Директор завода кровельных материалов «Крышевъ» и строительной компании «Перформ Хоум» Александр Шуников считает, что кризис, прежде всего, – в головах, подразумевая смирение и уныние в глазах обывателя. Опыт группы компаний под предводительством Шуникова – это пример того, как в непростых условиях российского рынка можно развиваться благодаря конвергенции и пересечению разных бизнесов и направлений. «Ты их в дверь - они в окно» - так примерно можно описать эту бизнес-концепцию.
Александр Шуников, 36 лет. Основатель и генеральный директор ярославского завода кровельных материалов «Крышевъ», строительной компании «Перформ Хоум». Родился и вырос в Ярославле. В 2002 году получил высшее образование в Международном университете бизнеса и новых технологий (МУБиНТ), специализация «Менеджмент организации». В 2007 году прошел обучение по программе MBA в МУБиНТе, квалификация «Мастер делового администрирования MBA». Женат, двое детей.
Александр Шуников.
Александр с детства мечтал работать продавцом. Может быть, дело в наследственности – мама предпринимателя 40 лет простояла за прилавком в продмаге. Сложно представить, что она почувствовала, когда однажды пришла в детский сад за Сашей, и узнала, что тот продавал кубики на развес своим одногруппникам. Может, быть гордость, а может, отчаянье.
Папа Александра был далек от торговли - сначала работал таксистом, потом - водителем «Скорой помощи». Родители видели парня инженером.
В 18 лет второкурсник ЯГТУ (специализация «машины и аппараты пищевых производств») устроился на работу коммивояжером в одну из многочисленных компаний, обещавших бурный карьерный рост. Побывав за пару месяцев дистрибьютором, маклером, дилером, он действительно дорос до помощника менеджера.
Это была настоящая школа прямых продаж. Здесь готовили «носорогов», которых не останавливают никакие преграды. Умение проходить через вахты, секретарей, охрану, закрытые двери и шлагбаумы с целью продать все, что бог в этот день послал, впоследствии оказались очень ценными. С некоторыми «носорогами» Александр поддерживает деловые связи и сегодня. Поразительно, но компания, из которой они вышли, существует до сих пор.
Тем временем в стране грянул кризис 1998 года. Региональный офис закрылся, главный менеджер сбежал, прихватив товар и зарплату персонала. Ошарашенные сотрудники с надеждой смотрели на юного помощника менеджера. Он подумал и решил, что готов начать свой бизнес.
Экономика ИП держалась на трех китах: коллектив из 20 обученных человек, арендованная трехкомнатная квартира в качестве склада-офиса и московские рынки с китайским барахлом в роли поставщика. Александр регулярно ночевал в офисе, сам ездил в Москву на закупки, а затем отправлял сотрудников с товаром «в поля». Доходы продавцов превышали среднюю на тот момент зарплату в регионе примерно вдвое.
«Помните мальчиков в костюмах, которые ходили по офисам и продавали все, что только можно было продать? В хорошие времена у меня таких «мальчиков» работало не меньше двадцати. Это был мой первый стартап - правда, я не знал еще, что это так называется»
Однако в 1999 году ИП неожиданно закрылось. В Москве, по пути к офису поставщика, на машину закупщиков было совершено нападение. Предприятие лишилось больше половины оборотных средств. Преступников не нашли.
«В машине был я, водитель и моя будущая жена - мы начали встречаться еще в школе. Садовое кольцо, жара, машина закипела. Встали с «аварийкой» на обочине. Минут через 15 подлетели ребята со стволом. Собственно, тогда я впервые задумался о безопасности бизнеса. Ведь превентивных мер было бы достаточно, чтобы у жуликов ничего не получилось. Но несмотря ни на что, совершенно не жалею об этом периоде - было реально весело. Полное отсутствие планирования, никаких резервов, никакого риск-менеджмента. Первый «блин» получился комом, но я получил хороший урок».
«Предпринимательство - это постоянный выход из зоны комфорта».
На радость родственникам Александр решил все же получить высшее образование - поступил в МУБиНТ на заочное отделение факультета менеджмента. Параллельно с учебой устроился продавцом в компанию «Галс», монтировавшую системы сигнализации и связи. Через три месяца стал специалистом по бартерным сделкам и взаимозачетам.
«Я забирал долги «Ярэнерго», менял их на техткань, которую менял на зачет арендных платежей в одном крупном ТЦ, зачет продавал арендаторам ТЦ, у них забирал продукты питания, джинсы, телевизоры, которые уже продавал за деньги»
Первые полгода дилеры оператора собирались раз в две недели и принимали решение, сколько в Ярославле будет стоить SIMENS C35 или NOKIA 3210. В городе было всего семь салонов связи, где можно было купить сотовый телефон. Такая олигополия продержалась около полугода, потом дилеров стало десять, еще через год - тридцать. Конкуренция расставила всё на свои места.
«Начиналась новая эпоха, мобильные телефоны нужны были всем. Я лично подключал по 50 абонентов в день, - ностальгирует предприниматель. – А когда заключил контракт на поставку аксессуаров к сотовым телефонам, мы стали первым и единственным в Ярославле оптовым поставщиком на этом рынке. Все салоны связи в городе покупали чехлы или у меня, или в Москве».
Один из партнеров предложил бойкому менеджеру возглавить франчайзинговый проект от компании DIXIS (в то время - один из крупнейших ритейлеров сотовых телефонов), став директором ярославского филиала. Это был новый уровень, так что Александр думал недолго. С 2002 по 2007 годы его команда создала сеть салонов сотовой связи, которая на момент банкротства головной компании насчитывала 26 точек в Ярославле, три – в Костроме.
«В этом проекте я получил колоссальный опыт. – говорит предприниматель. - Опыт организации бизнеса, его масштабирования. Опыт формирования команды. Несколько раз собственники бизнеса «спускали» ко мне людей в коллектив - ни один больше 2-3 месяцев не задержался, и причина не в особом к ним отношении. Любой коллектив - это механизм, где все элементы тщательно подогнаны друг к другу. Текучка – показатель проблем в кадровом подходе. От нас чаще уходили в роддом, чем на другую работу».
«Я не мог смотреть, как банкротят то, что мы создавали целых пять лет - написал заявление по собственному желанию и ушел. Собственную сеть салонов развивать было поздно - на рынок нужно выходить на стадии роста»
«Под стук колес поезда меня и догнала мысль о том, что хватит мотаться по стране - пора строить свой дом. Я уже был женат, родился сын, места не хватало. Но при этом хотелось заниматься бизнесом. И я все еще высматривал перспективу - что сможет приносить доход при первоначальном капитале в 250 тысяч рублей. И тут все сложилось: дома! Где можно делать работу на авансы от клиента? В строительстве и ремонтах».
Строительная компания «Перформ Хоум» появилась на свет в 2008 году. Александр зарегистрировал ООО, заключил дилерский договор с петербургским заводом Polar о поставке материалов для сборки коттеджей, дал рекламу и начал изучать рынок. На тот момент про стройку он знал мало, сайт «Полара» нашел в интернете. В штате компании кроме руководителя никого не было.
«Первый клиент упал с неба, это был подарок судьбы, - вспоминает предприниматель. - Он сразу выплатил аванс на строительство дома. Я не был готов, но деньги, естественно, взял. Сейчас думаю: это как мне нужно было улыбаться, чтобы незнакомый человек из другого города вывалил миллион на стол наличными, и, взамен получив бумажку с печатью, уехал к себе на Север продавать квартиру, машину и – внимание! - строительный бизнес! Это насколько же я был убедителен, не имея ни строительного образования, ни строительного опыта».
Тут-то и пригодился опыт формирования команды. Александр начал строить семейный бизнес - привлек в соучредители брата жены, профессионального строителя с дипломом ПГС (промышленное и гражданское строительство), сейчас шурин - главный инженер в группе компаний.
Стартовая экономика выходила такая: первоначальные вложения (офис, реклама и т.п.) составили около 150 тысяч рублей. За первый дом компания должна была получить три миллиона. Домокомплект стоил миллион. Материалы, купленные на месте (окна, двери, отделка, коммуникации) обошлись еще в 800 тысяч. Около 600 тысяч рублей ушло на оплату труда и транспортные расходы. Итого, около 450 тысяч (15%) составила прибыль.
Тот самый первый дом.
Найти второго клиента на дом оказалось гораздо сложнее, время шло, а заказчиков не было.
«Я начал думать над стратегией. – рассказывает Александр. – Что в строительном бизнесе приносит постоянный доход? Ремонты. Где найти человека, которому нужно сделать ремонт? Газеты, радио? Там таких много, чтобы тебя заметили, придется ввалить кучу средств. Где можно найти сразу много клиентов, которые хотят что-то построить? В большом строительном магазине.
Я арендовал 10 квадратных метров в «К-Рауте» (а позже – еще и в «Аксоне»). Поставил стойку, нанял начинающего дизайнера, распечатал флаеры «Дизайн интерьера бесплатно». Флаеры распространял собственноручно - брал за руку человека, который выбирает плитку, и предлагал бесплатный дизайн ванной. Продать услуги плиточника было уже делом техники. Позже точек с дизайнерами стало три, они сами ловили клиентов, а я ездил на замеры, заключал договора, искал исполнителей.
Потом шурин взял на себя на замеры туалетов и ванных, а я - квартиры «под ключ». При этом параллельно продавал дома, участвовал на всех строительных выставках в регионе. И дело пошло».
«Почти все сделки на сумму свыше 1,5 млн. происходят с моим участием. Я лично встречаюсь с лицами, принимающими решениями. Сам веду переговоры - это тоже продажи. Если я еду на машине по городу и вижу строящийся дом, обязательно остановлюсь, найду прораба, залезу на крышу и предложу свои услуги. Без проблем»
Кстати, второй частный дом Александр продал только через год после первого.
По словам Александра, строить сейчас малоэтажные дома не берется только ленивый - входной билет на рынок минимальный, в строительный сезон даже новичок найдет, чем поживиться. Как следствие, рынок очень неоднородный по качеству.
Не сказать, что строительный бизнес сильно зависит от сезонного фактора, но при этом он живет по четкому календарю: «Январь - подводим итоги прошлого года, приходим в себя, строим планы. Февраль, март - чертим проекты, готовим клиентов к сезону. Плотно работаем на объектах, построенных в прошлом году - отделка, инженерные сети. Апрель, май, июнь - начинаются новые стройки, ставим фундаменты, стены. С июля по октябрь - пик сезона, всем надо все и желательно прямо сейчас. Ноябрь, декабрь - завершаем текущие стройки, закрываем объекты, консервируем все, что можно законсервировать».
Сегодня «Перформ Хоум» специализируется на домах эконом-класса: СИП-панели, газосиликат, кирпич, блоки. В среднем, компания сдает 7-9 коттеджей в год.
«Кто сказал, что этот рынок насытился? Он еще на самом старте, если говорить про эконом-жилье с бюджетом 1-3 млн. Загородный дом по цене квартиры - вот наше УТП»
«Квартиры сейчас очень плохо продаются, - объясняет предприниматель. - Есть риск, что начнут строить не вверх, а вширь. Но крупные игроки будут застраивать организованные поселки, точечная застройка - не их масштаб. Однако даже если начнется массовое строительство частных домов, подстроимся - пойдем работать к ним на субподряд».
Нынешний объем подрядных работ, в которых участвует компания, посчитать сложно. Их множество: это и «общестрой», и ремонт кровель, и полы, и сантехника.
«Большинство людей зарабатывают на булку с чаем - и успокаиваются».
Дополнительно к строительному бизнесу в 2011 году Александр открыл офис продаж строительных материалов. «Не мог я без чистых продаж. Я сам себя в шутку «барыгой» называю: всегда что-то продавал».
Побочное направление помогало не только нарастить прибыль, но и сократить расходы. Материалы для строящихся объектов обходились дешевле, поскольку закупались в больших объемах. Заработала конверсия: чтобы покупать больше, нужно и продавать больше. Чем больше продаешь материалов – тем больше клиентов на подряды. Все взаимосвязано.
Салон специализировался на кровельных материалах. Выбор отчасти был случайным – как-то вместе с очередной партией металлочерепицы в руки предпринимателя попались входящие документы поставщика. Кроме того, имело смысл перепродавать материал, который необходим для непосредственного строительства дома. СИП-панель, на которую сделал ставку Александр, не требует других строительных материалов кроме окон, кровли и фасада. Окнами на тот момент не занимался только ленивый. Оставались кровли и фасады.
К металлочерепице компания пришла не сразу – путем маржинальной селекции. Когда стали просчитывать собственное производство, отказались от модной мягкой кровли - выпускать гибкую черепицу очень дорого.
«Заходя в новый бизнес, я рискую только тем, что готов потерять».
Специфику нового бизнеса ярославцы постигали на «шишках» в виде неоплаченных заказов: «Чем отличается «Металлочерепица Монтерей RAL5005/0,5» от «Металлочерепица Монтерей RAL6005/0,5»? Формально всего одной цифрой, а по факту это синяя и зеленая черепица. Объяснить клиенту, что его зеленая крыша немного посинела в пути очень сложно даже за полцены от зеленой».
Раскрой металлической черепицы производят на заводе в размер конкретной кровли. Соответственно, материал, нарезанный на конкретную крышу, сложно куда-либо продать. Средний чек по кровле колеблется в пределах 30-40 тысяч рублей, так что цена ошибки выходит приличная.
«60-70% металлочерепицы, сделанной для одного дома, не подойдет для другого, - говорит Александр. - Найти клиента на 20 листов черепицы синего цвета длиной 4,65 метра будет затруднительно. Можно постелить на более короткую крышу, но все лишнее пойдет в металлолом – то есть в убыток. Если скат имеет треугольную форму, из 20 листов только два-три будут иметь одинаковый размер, все остальные - со сдвигом. Пару раз переложил листы с места на место, и можно выбрасывать - исцарапаешь».
По всему выходило, что снизить издержки можно лишь открыв собственное производство.
Идея запустить в Ярославле собственное производство кровельных материалов всем была хороша, кроме стартовых затрат. Цена входа в рынок равнялась 10 млн. рублей: 6,5 - оборудование, 3 - сырье в обороте, остальное - затраты на обустройство цеха, офиса продаж, разработку сайта, нейминг, логотип и т.п.
Чтобы собрать средства, Александр взял два кредита в банке и привлек двух соинвесторов – своего тестя (позже тот работал начальником производства на предприятии) и друга. Сегодня они получают дивиденды пропорционально вложениям.
Заемные средства составили половину от всех стартовых вложений: целевой кредит (2,6 млн.) брался на оборудование, кредитная линия (2,4 млн.) была открыта на «оборотку».
Предприятие назвали Ярославским заводом кровельных материалов «Крышевъ». Поставщика оборудования нашли в Липецке, поставщиков металла - в Подмосковье. После того, как «Северсталь» открыла склад в Ярославле, отпала необходимость ездить за металлом в другие регионы. Сталь на завод доставляется в 5-7-тонных рулонах. Для этих целей на возмещенный из бюджета НДС на покупку станков купили грузовик.
«Крышевъ» открывался на заёмные средства.
«Цены на один и тот же станок от разных производителей колебались от 3 до 12 млн. за со сроками поставки от 3 до 9 месяцев. К слову, самое дорогое предложение было и самым долгим, зато производители выделялись родословной. Мы в итоге ждали оборудование около полугода».
«Крышевъ» использует два основных стана. Первый - линия для изготовления металлической черепицы «Монтеррей» (стоила 3,15 млн. рублей). Второй - двухэтажный станок для производства профнастила (3,25 млн.): поверх линии по производству профлиста с высотой волны 20 мм смонтирована линия по выпуску листа с высотой волны 8 мм. Они жестко скреплены между собой единой рамой. Это решение экономит в цеху много места, а завод может сразу производить металлочерепицу и два вида профнастила.
Для понимания масштаба: длинна одной линии, которая производит один вид изделия, почти 30 метров в длину и примерно три метра в ширину.
Не смотря на то, что Ярославль - город промышленный и производственных площадок родом из СССР здесь много, найти подходящий цех для завода было непросто: «Проблема в том, что нам нужен был цех под краном грузоподъемностью не менее 10 тонн. Ширина цеха под нашу производственную линию должна быть не менее 35 метров. Итого у нас на выбор оказалось несколько вариантов один другого краше: в одном цехе украден трансформатор, в другом - кран вместе с подкрановыми путями сдали в металлолом, в третьем крыши нет, в четвертом - собственник банкротится. Мы взяли цех с дырявой крышей и без полов. Единственное, что там было, кроме стен - это кран, который последний раз обслуживался 25 лет назад».
Восстановление кровли предпринимателям зачли в счет аренды. Полы, электрику, ворота и кран пришлось восстанавливать за свой счет. Первый метр металлочерепицы «Крышевъ» произвел в мае 2012 года.
Сталь для производства металлочерепицы можно купить у свободных трейдеров, которые продают все, что раздобудут, или у монобрендовых - можно сказать, торговых представителей заводов. «Крышевъ» работает со вторыми. Конечно, покупать материал напрямую на заводе вышло бы дешевле, но там требуют предоплату за 4-6 месяцев, да и объемы - вагонами.
«У трейдеров можно купить азиатскую сталь, она дешевле, но сильно хуже по качеству. – рассказывает Александр. - Наши станки с большим трудом перерабатывают тонкую китайскую или индийскую сталь, получается много брака. Так что мы отказались от дешевизны в пользу отечественных производителей. Тут все более-менее предсказуемо: свежая партия имеет такие же характеристики, как и купленная два года назад».
Выбор поставщика, как правило, упирается в цену и его удаленность от производственной площадки. К примеру, транспортные расходы на тонну стали из Москвы до Ярославля обойдутся примерно в 1000 рублей, из Петербурга - уже в 1600-1800. При покупке стали в Ярославле доставка стоит 200 рублей на тонну.
«Бизнес относится к тебе так же, как ты относишься к бизнесу».
С поставщиками связаны явные риски подобного производства. Импорт металла задушен пошлинами и падением рубля. Российских производителей в радиусе 1000 км можно пересчитать на пальцах одной руки. Дальше 1000 км везти сырье автотранспортом слишком дорого, железной дорогой – долго, да и масштабы не те. Основные поставщики на весь ЦФР – «Северсталь» и НЛМК.
Соответственно, любые закидоны по условиям поставок и ценообразованию этих заводов, являются основными рисками. Пример из жизни: заводы могут полностью остановить отгрузки на 2-3 недели. И все будут готовы покупать любой металл по любой цене. У всех контракты и обязательства.
Зато, полагает Александр, геополитически у компании выгодная позиция - крупный игрок сюда не зайдет. Если работать на весь ЦФР, нужно садиться либо в Череповце, либо в Подмосковье, либо ближе к Липецку. А значит, ярославскому рынку «Крышевъ» сможет предложить более низкую цену.
Все крупные торговые сети в городе – «К-Раута», «Аксон» - вывели из товарной матрицы метеллочерепицу на следующий сезон после нашего открытия. То есть мы выдавили сети с рынка металлочерепицы. По-моему, достижение.
Изначальный бизнес-план завода имел два расчета: пессимистичный и оптимистичный. Реальность оказалась посередине.
Сегодня «Крышевъ» - один из двух производителей металлочерепицы в городе. Ближайший конкурент - центр кровли «Покрофф» со своим производством. При этом на рынке крутится много перекупщиков, везущих продукцию из других регионов. Бизнес, по словам Шуникова, специфичный. Цена входного билета в рынок для малого бизнеса великовата, для крупного - масштаб мелковат. Возвратность инвестиций составляет 5-7 лет.
«На момент начала работ «Крышевъ» стал единственным заводом в Ярославле, который производил непосредственно в городе и металочерепицу, и профнастил, и гладкий лист и доборные элементы кровли. «Покрофф» тогда делал только металлочерепицу. Еще один городской завод - «50» - закрыл производство металлочерепицы: станки выработали ресурс, и хозяева не стали их обновлять. Это один из минусов нашего бизнеса – жизненный цикл станков всего 8-10 лет, потом нужны существенные инвестиции».
На сегодня группа компаний Александра Шуникова состоит из трех юрлиц, четырех офисов продаж и двух производственных площадок. Разные юрлица нужны для оптимизации налогообложения – одно работает с физическими лицами, другое – с юридическими, третье специализируется на подрядах. Второе производство – это небольшой цех по выпуску доборных элементов кровли в Костроме. Во всех подразделениях в общей сложности (без непосредственных исполнителей работ на стройках) насчитывается около 30 штатных сотрудников: офисные сотрудники, продажи, ИТР, производство. Годовой оборот группы компаний – около 100 млн. рублей, 50 из них – оборот «Крышева».
Доходность строительного и кровельного направлений примерно одинакова, но у них разная сезонность, и это здорово выручает. В производстве кровель пик приходится на август-сентябрь. С января по апрель цех живет по принципу «дотянуть бы до весны». При этом конец года в стройке – самое прибыльное время (сдача объектов), а зимой вовсю идут отделочные работы и монтаж сетей.
Торговое направление в компании осталось, но сосредоточено оно на собственной продукции и сопутствующих товарах - утеплители, саморезы, снегозадержатели, сайдинг и т.д. На продажу гибкой черепицы и ондулина наложено табу.
«Пока производства не было, большую часть заказов мы получали «в полях» - стая торговых представителей бороздила стройки города, коттеджные поселки и прочие потенциально привлекательные объекты. Так мы и прорывались на рынок. – вспоминает предприниматель. - Сейчас про нас знает большинство участников рынка, торговые представители перебрались в теплые офисы и большинство продаж проходит в офисе или по телефону, хоть это и не совсем правильно. На объекты выезжаем только для замеров кровель».
Клиентов компания, в основном, получает с сайтов (в том числе благодаря SEO), посадочных страниц (например, вот) и с региональных строительных выставок. Реклама, в основном, – Яндекс. директ, Google AdWords, FB, VK. Тестируются Youtube, Viber, Instagram.
«У каждого направления есть свой сайт, их мы заказываем у студий или фрилансеров. И те, и другие требуют масштабного контроля. Фрилансеры живут по принципу «К пуговицам претензии есть? Нет? До свидания». Студии многое обещают, а по факту большую часть работ отдают тем же фрилансерам из Кишинева или Хабаровска»
По словам предпринимателя, два проекта, которые сейчас есть, отнимают 95% его рабочего времени. Основное сделано, идет «тонкая» настройка бизнеса, адаптация под все время меняющуюся ситуацию.
«Сегодня много чего говорят про кризис. А я вот думаю, что мы будем делать, когда он закончится? С 15 по 31 декабря прошлого года мы заключили 5 договоров на строительство – почти половина всех заказов за год. Люди в кризис активно избавляются от наличности. Микробум частного строительства был не только у нас. Все эти стройки нуждаются в заборах и крышах – так что мы не унываем. Конечно, дальше неизбежна засуха, но это будет через год, через два. Есть время что-то сделать».
«Кризис, в первую очередь, в головах людей. Это какой-то заслон, оправдание безделья. Что конкретно ты сделал, чтобы его преодолеть? Ничего. Вот это и есть кризис, с этим нужно бороться»
Пять бизнес-советов от Александра Шуникова
- Бизнес нужно начинать, как только сам считаешь, что готов. Возраст здесь не важен. Предпринимательство, в моем понимании, - это желание достичь чего-то большего, постоянный выход из зоны комфорта. Большинство людей зарабатывают на булку с чаем к обеду, и успокаиваются - им этого достаточно.
-
Базовое образование нужно получить обязательно, специальное нужно получить, чтобы быть успешным именно в своей нише.
-
Бизнес так относится к тебе, как ты относишься к бизнесу.
-
На самом деле, заходя в новый бизнес, я рискую только тем, что готов потерять.
-
Достигнуть успеха можно в любой сфере деятельности, если методично и последовательно следовать к поставленной цели. Цели нужно ставить. Нет цели - нет движения, нет тебя.
Как заработать на детской школе плотников.
Как устроен бизнес по продаже запчастей.
Как заработать на производстве харизматичной кухонной утвари.
