Личный потолок основателя: шесть управленческих ошибок, которые сдерживают рост бизнеса

Любой рост бизнеса – болезненный процесс, связанный с постоянными изменениями. И меняться нужно в первую очередь самому предпринимателю. Пока он не поймёт, что его установки и поведение являются сдерживающим фактором для всей компании, не будет новых клиентов, новых рынков или нетипичных проектов. О типичных ошибках на пути к росту и о том, как их избегать, основатель агентства Brilliance Event Анастасия Перец-Шаповал рассказала порталу Biz360.ru.

Открыв ивент-агентство в далёком 2013 году, мы занимались как корпоративными, так и частными мероприятиями. Были уверены, что наш основной продукт – корпоративные ивенты. Но, проанализировав цифры, неожиданно для себя поняли, что примерно 80% дохода получаем от частных ивентов. Они и сейчас приносят нам основную прибыль. 

Мы проводим в среднем четыре крупных мероприятия в месяц с бюджетом от 5 до 10 млн рублей. Сейчас примерно 60% наших ивентов – частные дни рождения. Остальные мероприятия – это корпоративы и немного свадеб. Большинство клиентов, заказывающих у нас свадьбу, это либо наши постоянные клиенты по другим проектам, либо те, кто видели нашу работу на ивентах как гости. 

До создания бизнеса я работала арт-директором в клубах и ресторанах, где занималась постановкой шоу-программ и продвижением. Затем была менеджером по рекламе и маркетингу в туроператорской компании. После чего стала руководителем отдела маркетинга, где тоже нередко отвечала за проведение внутрикорпоративных мероприятий в России и за рубежом. 

Агентство Brilliance Event появилось во время моего обучения на курсах «Бизнес-Молодость» для начинающих предпринимателей. Первым заданием было определиться, в какой сфере я хочу открыть бизнес. Для этого я тестировала пять разных ниш, среди которых была даже продажа опилок и поленьев для розжига. Но наилучший результат я получила там, где у меня уже были опыт и компетенции – в нише проведения мероприятий. Поэтому я отказалась от всех остальных вариантов и создала ивент-агентство. 

В процессе его развития я не избежала серьёзных управленческих ошибок. Хочу поделиться ими, чтобы уберечь других предпринимателей от повторения этих классических факапов. 

У предпринимателя нет чёткой цели, куда он хочет прийти и привести свою компанию. Он тонет в ежедневных задачах и не фокусируется на цели. Конечно, когда открываешь бизнес, нужно протестировать бизнес-модель, получить первых клиентов, оказать услугу и получить отзывы, а потом думать о стратегии. Но когда бизнес уже функционирует, то здесь без стратегии не обойтись. 

Несмотря на всю текущую занятость, нужно мыслить долгосрочно. Мы в нашей компании регулярно делаем «проброс в будущее»: проводим стратегические сессии, на которых обсуждаем будущее компании через 3-5 лет. Задаём себе вопросы: каковы наши миссия и цели, причина нашей деятельности? В какой точке находится наш бизнес? Почему наш уровень дохода именно такой? Какими нам нужно стать, чтобы масштабироваться и больше зарабатывать? 

Исходя из целей, можно определиться с позиционированием, инструментами и каналами маркетинга. Так предприниматель начинает понимать, кто его целевая аудитория, где её искать и как строить общение с ней. 

Цели должны быть выражены в цифрах: сколько вы хотите зарабатывать и в какие сроки. Определитесь, какую компанию вы строите: маленькую «бутиковую» или федеральную. Это разные подходы и стратегии.

Пример. Компания занимается всем подряд: развитием бренда, операционной рутиной, хаотичным маркетингом. Всё кажется срочным и важным. Через год – долги, усталость, выгорание, отсутствие роста.

Мои рекомендации: 

• Стратегическая сессия собственников с обсуждением целей на 1, 3, 5 лет.

• Сессии стратегического фокуса с командой – раз в квартал.

• Принцип постановки целей: на каждую цель – 3 приоритета и 5 ключевых задач.

• Отказ от всего вторичного, ненужного, что не ведёт к цели – таким образом создаётся пространство для роста.

Как только я перестала бежать за всем сразу и сфокусировалась на главном – всё стало набирать обороты. Энергия увеличивается, бизнес растёт. Когда вы знаете свои цели, даже неудачные попытки вас не пугают. Следование целям и стратегии помогает избегать излишней суеты и переживаний от ошибок. Всё воспринимается как опыт, который ведёт или не ведёт к цели. 

Предприниматель всё тащит на себе, занимается микроменеджментом. Такое чаще всего встречается, когда основатель компании – специалист в той сфере, где он открыл бизнес. Фактически он берёт на себя сразу несколько ролей: управленец, исполнитель, маркетолог, менеджер по продажам, специалист и т.д. 

Ситуация с совмещением нескольких ролей – обычная для предпринимателей. Мы с мужем (он в нашей компании сооснователь и партнёр) тоже «играем» несколько ролей в нашем бизнесе.

Когда ролей слишком много, и вы слишком глубоко погружены в повседневные бизнес-процессы по каждой из них, то не можете смотреть на свой бизнес как управленец со стороны. У вас на это нет времени и внимания. Прилетел один заказ, потом следующий. Пришли какие-то деньги, но сколько чистой прибыли за вычетом расходов в месяц или в год – загадка. Всё развивается хаотично и стихийно, а отдать другим людям часть своих ролей очень страшно.

Страх делегировать скрывает под собой много разных страхов и убеждений. Например, «другие люди сделают хуже меня», «я подставлю заказчика, если сделают не на должном уровне», «буду выглядеть плохо», «от меня уйдут клиенты, весь бизнес рухнет». 

Мы с мужем преодолеваем страх делегирования с помощью психологов, коучей и бизнес-трекеров, работаем над своим мышлением. Этот вопрос для нас и сейчас актуальный. Я нанимаю персонал и стараюсь делегировать сотрудникам всё больше своих повседневных задач.

Пример. В нашей компании раньше я выполняла роли режиссёра, организатора мероприятий, управленца, собственника. Мой муж – собственник, организатор, режиссёр, сценарист и ведущий. Это очень высокая умственная, физическая и психологическая нагрузка. Сейчас ситуация меняется, но трансформация ещё не закончилась.

Мои рекомендации: 

• Выбрать себе одну главную роль (максимум две, и то на время).

• Делегировать остальные роли и ответственность.

• Доверять и давать много обратной связи.

Регулярно проводить планёрки. Например, в понедельник определяем фокус по целям и задачам на неделю, в среду обсуждаем, как идут дела, есть ли вопросы/проблемы, в пятницу подводим итоги за неделю. 

Так можно прийти к делегированию и избавить команду от ежеминутного контроля, который всем только мешает.

Компании часто оказываются банкротами, потому что основатели не считают деньги. Они начинают тратить на маркетинг, команду, офис, ожидая скорую прибыль и не фиксируя доходы и расходы. Но помешать этим планам может всё, что угодно. Например, изменение спроса, проблемы с качеством продукта, сезонный спад. Возможно, не были учтены какие-то статьи расходов: налоги, реклама, услуги специалистов. Или собственник берёт деньги на личные расходы из бюджета проекта, который ещё не реализован. В результате компания работает в минус, возникают кассовые разрывы, а замечают это зачастую тогда, когда уже поздно.

Пример. Мы перемешивали деньги из разных проектов, не успевали сводить смету по проекту. Когда начинали всё считать, замечали кассовые разрывы и фиксировали убытки. Однажды у нас «слетели» формулы в сметах, и мы ушли в минус по проекту на 800 тысяч рублей.

В сфере ивента цифры каждого проекта после его завершения нужно вносить в управленческую таблицу. Так вы сможете понять, какой у каждого проекта доход, себестоимость, прибыль. Если у вас есть данные, вы можете влиять на эти показатели. Когда цифр нет – непонятно, на что влиять. 

Внедрение регулярного менеджмента и финансовой дисциплины даёт понимание бизнеса, структурирует его, создаёт основательность. Особенно это актуально в таких креативных сферах, как наша. Основатели ивент-компаний – обычно творческие люди, как мы с мужем. В этом случае нужно искать людей, которые помогут внедрить систему. Это либо бизнес-ассистент, либо операционный директор. Такие люди разложат всё по папочкам и разделам, и вы, наконец, увидите цифры о вашем бизнесе. 

Мои рекомендации: 

• Разделить личные средства и бизнес-финансы.

• Вести управленческие таблицы: ежедневно/ежемесячно, P&L (приход/расход), учитывая аренду офиса, ФОТ, налоги маркетинг.

• По мере развития привлечь финансового ассистента/директора.

Ошибка №4. Отсутствие CRM-системы 

Многие предприниматели боятся внедрять CRM, так как это «долго и дорого». На самом деле CRM давно доступны в разных вариациях. Поэтому здесь главное – желание и твёрдое решение. Это можно сравнить с внедрением новой привычки. Сначала дисциплина, потом всё происходит, будто всегда так и было. Без CRM собственники и менеджеры работают вслепую. При этом они постоянно перегружены задачами, каждая из которых кажется важной. Это приводит к потере концентрации, снижению качества продукта, а иногда и потере клиентов. 

Эффективное управление невозможно без CRM-системы, поэтому мы сейчас проходим этап её внедрения. Это уже вторая попытка, теперь уже с помощью бизнес-ассистента. До этого мы вели отчётность в Excel-формате. Для начала это тоже неплохой вариант – намного лучше, чем ничего. Но сейчас нам нужен новый уровень автоматизации для роста и развития. Мы реализуем большие серьёзные проекты, требующие слаженной работы большой команды. И если мы хотим расти, без CRM не обойтись. В ней видны все цифры, показатели, все проекты и задачи. Кроме того, CRM – важный элемент контроля, который облегчает задачу делегирования. 

По своему опыту могу сказать: сначала CRM кажется дополнительной нагрузкой. Мы и так заняты с утра до вечера, а тут ещё нужно закидывать информацию в систему. Но потом мы начали получать аналитику, и нам, как собственникам, стало очень интересно: мы видим картину бизнеса целиком. Мы поняли, что можем таким образом отслеживать узкие места внутри компании в операционных процессах и влиять на бизнес-показатели. 

Одно из главных условий развития компании – у сотрудников должна быть возможность оставлять обратную связь. Если руководитель не позволяет команде высказаться или не слышит её, то лишает себя доступа к важной для бизнеса информации. При налаженной обратной связи руководитель может узнать, что происходит в бизнесе с точки зрения сотрудников, где в процессах узкие горлышки и слабые места. А если есть какое-то напряжение – вовремя узнать о нём и понять его причины. 

Пример. Собственник злится, что сотрудники не справляются, но не даёт качественную обратную связь. В результате уходят сильные специалисты, клиенты жалуются, а он не понимает, что нужно делать. 

Не менее важна и обратная связь от клиентов. Её тоже нужно собирать и анализировать. 99% наших клиентов довольны нашими услугами и возвращаются к нам. Но мы всё равно просим у них отзывы, потому что важны нюансы. Например, клиент может рассказать, что в какой-то момент музыка заиграла громче, чем обычно, или что-то было не так в работе официантов. Такая информация помогает нам корректировать подрядчиков или заменять их на новых в следующих проектах.

Если мы сотрудничаем с компанией несколько лет, можем не заметить нюансов в её работе. А их в нашей сфере очень много. Какой бы ни был опыт, всё увидеть невозможно. И здесь очень помогают подробные отзывы клиентов. Если кто-то из подрядчиков расслабился, мы внесём коррективы в его работу или расстанемся с ним. 

Обратная связь помогает посмотреть на продукт со стороны и понять, что в нём можно улучшить. Нельзя обижаться на негативные отзывы. Это вроде не секрет, но многим предпринимателям больно слышать недостаточно восторженные мнения о своём продукте. Здесь следует разделять себя и продукт. Клиент высказывается не про меня лично, а про мой продукт или услугу. Если бы ему было всё равно – он бы мне это не говорил. Значит, он хочет, чтобы наша компания развивалась.

Я сама являюсь для наших подрядчиков очень сложным клиентом. Могу, например, вернуть торт на доработку прямо на свадьбе. Был случай, когда менеджеры одной компании не хотели со мной работать: «Заказ Насти Перец? Только не это!». Но я знаю собственников и доношу им, что придираюсь только с одной целью: чтобы продолжать с ними работать. Я действительно хочу создать классный продукт, чтобы наш клиент был доволен. И у подрядчика тут два пути: услышать меня и сделать, как я прошу, или закончить сотрудничество с нами. 

Мои рекомендации: 

• Внедрить циклы обратной связи с сотрудниками и с клиентами: что получилось/не получилось, что можно сделать лучше (ежемесячно или попроектно).

• Разрешить себе и другим говорить правду без страха выглядеть плохо или быть уволенным. Лучше сложный разговор сегодня, чем токсичная тишина, которая разрушает бизнес. 

Меня никто не готовил к тому, чтобы стать предпринимателем, не обучал этому в школе или в институте. А если всё время учиться только на собственных ошибках, а их будет много, бизнес предпринимателя может этого не выдержать. Нужно постоянно учиться ведению и построению бизнеса. Для этого я посещаю конференции, профессиональные курсы, мастер-майнды, общаюсь с более успешными предпринимателями, обмениваюсь опытом, состою в бизнес-сообществах. 

Чтобы расти, нужно изучать бизнес в целом и мировые тренды, пытаться понять, в каком направлении развивается мировая экономика и ваша индустрия. Например, мы осваиваем искусственный интеллект и используем его возможности в своих проектах. Если кто-то его не изучает сейчас – есть риск не успеть. 

Предприниматель должен развивать своё мышление. Бизнес нередко приходит в стагнацию из-за картины мира предпринимателя, его психологических установок и привычек. Например, он часто срывается на команду, повышает голос. Либо, наоборот, игнорирует сотрудников, скрывается от них. Также предприниматель может думать, что «всё вокруг схвачено и нужны связи», хотя это уже давно не так. И то, и другое – не просто «особенность характера», а негативный фактор, мешающий компании расти. Значит, этот момент нужно проработать с психологом или другими специалистами. Сейчас психолог – важная часть развития предпринимателя. 

Я рекомендую обязательно работать с наставником, ментором, коучем или бизнес-психологом. Это кратно ускорит рост вашего бизнеса. Если в компании двое или больше сооснователей – подключайте к стратегическим сессиям медиатора. Мы именно так и делаем. 

Основатель бизнеса может не развиваться и не обучаться, но при этом и его бизнес тоже не будет расти. Рост – это постоянные изменения и трансформации прежде всего личности самого предпринимателя.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360