«Ложный комфорт»: стабильность – главная ловушка для зрелого бизнеса

Успешные компании редко погибают от внезапных кризисов – гораздо чаще они проигрывают в периоды внешнего благополучия. Когда показатели растут, а процессы отлажены, руководители склонны воспринимать текущее положение как результат верных решений. Однако именно в эти моменты бизнес становится уязвим: пока одни наслаждаются стабильностью, другие активно экспериментируют и создают новые стандарты рынка. О том, почему благополучие компании может стать её главным врагом, порталу Biz360.ru рассказал руководитель образовательного направления «1С-Битрикс» Михаил Беляев.

Руководители часто воспринимают устойчивые показатели как объективное подтверждение правильности выбранного курса. Рост выручки, налаженные операционные процессы, слаженная работа команды – кажется, что можно снизить интенсивность усилий и насладиться результатами работы. 

Но именно в такие моменты, с точки зрения стратегического управления, бизнес наиболее уязвим. За фразой «у нас всё работает» может скрываться признак внутреннего застоя. Компания начинает двигаться по инерции, постепенно теряя гибкость и скорость реакции на трансформации рынка. 

Зрелые организации особенно подвержены подмене понятий: временное удобство они часто принимают за устойчивое развитие. Отлаженные бизнес-процессы создают ощущение полного контроля, а привычные инструменты кажутся достаточными. В действительности такое «удобство» часто оборачивается ригидностью системы. 

Ложный комфорт характеризуют следующими признаками: 

• Рабочие процессы и регламенты не меняются несколько лет. Компания продолжает работать по когда-то успешным, но устаревшим алгоритмам, не задаваясь вопросом об их эффективности. 
  
  

• Ориентация на внутренний стандарт. Фокус смещается с конкуренции на рынке на собственный статус. Игнорируются изменения отраслевых стандартов, в частности, у молодых компаний. 
  
  

• Отсутствие инициативы от сотрудников. Команда перестает развиваться, предлагать новые идеи и улучшения. Обсуждения любых инициатив разбиваются о высказывания «мы уже это пробовали», «сейчас всё хорошо работает» и т.п. 
  
  

• Любое изменение требует всё больше согласований, людей и сроков. Растёт число людей, которых нужно подключить к решению, увеличиваются сроки внедрения даже небольших улучшений. 

Технологические стандарты меняются быстрее, чем компании успевают осознать. То, что было конкурентным преимуществом вчера, может оказаться неэффективным стандартом завтра. Искусственный интеллект, автоматизация, новые подходы к управлению данными – всё это уже формирует новые стандарты эффективности и переопределяет границы отраслей. И чем дольше организация работает по одним и тем же правилам и алгоритмам, тем сложнее ей будет перестроиться. 

Чтобы выйти из этой ловушки, для начала нужно признать, что потенциал для трансформаций и улучшений существует даже при благополучных внешних показателях. 

Например, в «1С-Битрикс» есть внутреннее правило, которое сотрудники применяют в своей работе: если процесс не меняется – значит в системе есть скрытое сопротивление. 

• Поиск и устранение таких «точек застоя» становится первым шагом к возвращению гибкости. Для некоторых руководителей это может звучать контр-интуитивно, но открытость к изменениям должна проявляться именно в те моменты, когда бизнес-показатели в норме, а не когда все метрики упали в два раза.
  
  

• Затем проведите честный аудит процессов: выделите неделю на то, чтобы систематически фиксировать, где именно сотрудники тратят время на рутинные операции и какие задачи вызывают у них раздражение и усталость. Разговаривайте с людьми, спрашивайте, что их тормозит, что они делают механически изо дня в день, на выполнение каких задач уходит непропорционально много времени при том, что результат кажется простым.
  
  

• После того, как соберёте эту информацию, не пытайтесь охватить всё сразу – приоритезируйте: выберите 3-5 процессов, которые можно оптимизировать с минимальными затратами и без сложных согласований. Главное на этом этапе – начать реальное движение и показать команде на конкретных примерах, что изменения действительно возможны, быстро приносят пользу и не требуют героических усилий. 

Лучший момент для внедрения инноваций – период относительного спокойствия. Когда нет острых кризисных ситуаций, которые требуют решения здесь и сейчас, ресурсы можно направить на эксперименты с целью оптимизации и улучшения процессов. Современные инструменты делают автоматизацию доступной каждому отделу: 

• Маркетинг. GPT-модели для создания текстов и генерации идей, для визуалов, а также сервисы со встроенным ИИ – для создания презентаций и постов в соцсетях.
  
  

• Продажи и поддержка. ИИ-ассистенты внутри CRM для автоматической обработки входящих запросов, чат-боты для первичной квалификации лидов, инструменты транскрибации звонков с автоматическим выделением ключевых договоренностей и следующих шагов.
  
  

• Бухгалтерия. Сервисы распознавания текста для автоматической загрузки данных из сканов счетов, ИИ для сверки данных и поиска несоответствий, автоматическое заполнение типовых документов.
  
  

• HR и обучение. ИИ-помощники для составления вакансий и скрининга резюме, автоматизация онбординга новых сотрудников, персонализированные программы обучения. 

Примеров, конечно, может быть куда больше – в каждом отделе есть задачи, которые можно ускорить с помощью ИИ. Задачи какой команды вы бы ни выбрали, план внедрения автоматизации будет выглядеть так: 

• Шаг 1. Выберите одну конкретную задачу. Например, маркетологу нужно еженедельно писать 10 описаний товаров для сайта. Сейчас это занимает 4-5 часов. 
  
  

• Шаг 2. Протестируйте бесплатный инструмент. Откройте любую GPT-модель и введите промпт, например «Сделай описание такого-то товара для интернет-магазина. Целевая аудитория – такая-то. Объём 150-200 слов. Акцент на преимуществах и выгодах для покупателя». Оцените результат и скорректируйте промпт. Не бойтесь сделать несколько попыток. 
  
  

• Шаг 3. Зафиксируйте результат. Сколько времени ушло на достижение качественного результата? Что нужно было доработать вручную? В нашем примере маркетолог может сократить время с 5 часов до 1 часа – ИИ генерирует черновики, человек их редактирует и адаптирует. 
  
  

• Шаг 4. Масштабируйте успех. Если эксперимент удался, научите коллег использовать тот же подход. Создайте внутреннюю базу удачных промптов, добавляйте инструкции и гайды по использованию. 
  
  

• Шаг 5. Поощряйте эксперименты. Объявите команде: в ближайший месяц каждый может пробовать любые инструменты для оптимизации своих задач. Единственное условие – делиться результатами на еженедельной встрече. 

Внедрение новых технологий и автоматизация процессов давно перестали быть уделом только IT-отделов, и компании, которые продолжают работать по-старому, теряют скорость и способность масштабироваться. Пока одни ждут «подходящего» момента, другие регулярно тестируют новые решения и учатся на ошибках, ведь только так можно выстроить качественный новый процесс. 

Вот ещё несколько рекомендаций, которые помогут вам как руководителю преодолеть барьер для тестирования и внедрения новых технологий в отлаженные процессы бизнеса: 

• Запустите традицию обмена опытом. Пятнадцать минут раз в неделю команда делится находками: кто-то нашёл удобный инструмент для презентаций, кто-то автоматизировал рутинную задачу, кто-то протестировал новый промпт для ИИ и получил качественный результат. Такие обсуждения постепенно формируют привычку экспериментировать.
  
  

• Создайте внутреннюю базу знаний. Простой документ или канал в корпоративном мессенджере, куда сотрудники добавляют успешные кейсы: какой инструмент использовали, для какой задачи, какой результат получили.
  
  

• Поощряйте попытки, даже неудачные. Если сотрудник протестировал инструмент, который не сработал, это тоже ценный опыт. Важно, чтобы люди не боялись экспериментировать и делиться как успехами, так и провалами.
  
  

• Покажите личный пример. Самый сильный катализатор перемен – руководитель, который сам использует новые инструменты. Попробуйте ИИ-ассистента для подготовки еженедельных отчётов, автоматизируйте часть своих повторяющихся задач. Расскажите команде, что получилось, где споткнулись, сколько времени сэкономили. Когда сотрудники видят, что босс экспериментирует и открыто говорит о результатах, барьер страха перед новым исчезает. 

И помните, стабильность становится точкой опоры для роста только тогда, когда её используют для движения вперёд.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360