Миграция ценности - явление далеко не новое. Так, в 20-х годах прошлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на единственную модель автомобиля, - в General Motors, предлагающую линейку моделей разных ценовых категорий. А в 1930-х годах ценность мигрировала от небольших магазинчиков к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы миграции ценности длились десятилетиями, то со второй половины столетия этот процесс значительно ускорился. В своей книге Адриан Сливотски рассказывает о том, как использовать миграцию ценности для успешного ведения бизнеса. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.
SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением, аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономическому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.
Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стоимость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходности и оптимальности бизнес модели.
Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли.
Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности.
Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов.
Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.
Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.
Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.
Первостепенная задача руководства компании - определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»
Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?
Яркий пример миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге - в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.
Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать завтрашние приоритеты. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании.
В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин - снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.
Другая причина в том, что новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью, но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей.
Несмотря на то, что технологические инновации приносят значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости.
Так, американские авиакомпании Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту составляет 1,1, что в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она снизилась. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительное отличие в росте стоимости.
Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров в области технологий дают возможность сделать вывод: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.
Когда большинство потребителей выбирают из конкурирующих бизнес-моделей одну, начинается миграция. Как правило, новая волна миграции ценности инициируется новыми компаниями, не стесняемыми коллективной памятью, более чувствительными к изменяющимся приоритетам потребителей и способными быстро создать соответствующую бизнес модель.
Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Это непростая задача: если в прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о нескольких конкурентах, то сегодня число потенциальных соперников может исчисляться десятками.
Конкурентами могут быть:
-
новые компании, которые создаются для удовлетворения определенного приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков;
-
фирмы, ориентированные на обслуживание потребителей, чьи интересы не в полной мере охвачены существующими бизнес моделями;
-
компании, которые прежде являлись поставщиками или клиентами;
-
традиционные игроки, создавшие новую модель для более эффективного удовлетворения приоритетов потребителей.
В любом случае, концентрация внимания только на конкурентах, которые похожи на вас, не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес модели.
Теоретических знаний о базовых элементах и параметрах миграции ценности недостаточно для того, чтобы профессионально играть в бизнес-шахматы. Как и в обычных шахматах, победа зависит от эффективности использования аналитических инструментов и от мастерства, которое приходит после изучения разнообразных комбинаций. Если вы научитесь просчитывать комбинацию на несколько ходов вперед и видеть, какие последствия может иметь то или иное положение, то сможете формировать свою стратегию.
Одним из способов научиться видеть комбинации является изучение сыгранных партий, то есть примеров миграции ценности, имевших место ранее. Далее описаны семь типовых комбинаций, которые уже были разыграны в разных отраслях.
Данная комбинация неоднократно применялась во многих отраслях. В каждом случае появляются потребители с разнообразными приоритетами, и, соответственно, у лидеров отрасли появляются конкуренты, предлагающие различные возможности выбора. Они и определяют конкурентную среду, в то время как прежние лидеры не спешат воспользоваться имеющимися возможностями.
В 1960 году все детали американских автомобилей, холодильников и даже консервные банки были изготовлены из стали, которая производилась сталелитейными корпорациями, капитализация которых составляла $55 млрд. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до $13 млрд. Миграция ценности происходила в двух направлениях: часть потребителей ушла к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, другие потребители ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь по ряду характеристик. Ошибка сталелитейных магнатов заключалась в том, что они не принимали всерьез иностранных конкурентов, владевших более передовыми технологиями. Они не верили, что более легкие и экономичные материалы, такие как алюминий и пластик, могут заменить сталь.
В разных сферах бизнеса наблюдается общая тенденция ухода от дорогих товаров и услуг к массовым и общедоступным. В связи с этим старые игроки, которые не успевают или не желают перестраиваться, продолжая инвестировать в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют обанкротиться. Значительное внешнее потрясение, например отмена госрегулирования, может способствовать появлению нового потребительского сегмента и широких возможностей для инновационных бизнес-моделей. Старые игроки должны развить гибкость, сформировав бизнес портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы на противостояние новым конкурентам.
Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале 1990-х годов больше денег, чем заработала за всю историю. Пострадали как крупные, так и мелкие авиакомпании, и лишь один крупный авиаперевозчик, Southwest Airlines, получил прибыль. Миграция ценности началась в связи с внешним событием, произошедшим в 1978 году, - отменой государственного регулирования. Приоритетом потребителей стало максимальное снижение цен. Бизнес-модель, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, в полной мере удовлетворяла потребителей, но не приносила прибыль самим компаниям. Модель компании Southwest Airlines, заключавшееся в низкой цене и отсутствии излишнего сервиса, имела невероятный успех.
В конце XX века многие отрасли столкнулись с тем, что наличие технических достижений не является гарантией получения прибыли. Только гибкая инновационная бизнес модель дает возможность стабильного удержания ценности. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Таким образом, эффективнее будет сосредоточить усилия на создании ограниченного числа наиболее ценных продуктов (блокбастеров).
В американской фармацевтической отрасли ценность мигрировала от бизнес-модели, основанной на чистой науке (до 1975 года), к модели, ориентированной на создание блокбастеров (1975–1990 годы), а затем - к модели, опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю (в 1990-х). Фармацевтической компании Merck удалось блестяще разыграть данную комбинацию: к 1978 году стало ясно, что затраты на разработку новых препаратов постоянно растут, однако новинки уже не вызывают столь восторженную реакцию. Проанализировав ситуацию, компания реорганизовала бизнес-модель, сконцентрировав усилия на оперативной разработке продуктов с наибольшим потенциалом. Бизнес-модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck выпустить на рынок восемь новых препаратов (вдвое больше, чем у конкурентов), что обеспечило рост стоимости компании на следующие десять лет.
На рынках и промышленных, и потребительских товаров нужно постоянно исследовать возможность «оживления» товаров массовой категории. Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачественного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль.
Следует помнить, что, с одной стороны, потребитель тяготеет к более дешевому товару, но с другой - стремится к потреблению качественных продуктов.
Появление большого числа новых потребителей может породить новые приоритеты. Пользователи становятся более искушенными: они требуют индивидуализированного подхода, и их уже не устраивают дорогие негибкие продукты. По мере того как отрасль растет и развивается, интегрированные производители, предлагающие продукты среднего качества по высокой цене, вытесняются новыми игроками, которые специализируются на выпуске определенных продуктов высокого качества.
Во времена перемен старым игрокам необходимо быстро перебросить ресурсы с бизнес-моделей, которые были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего (для этого нужно научиться смотреть на эволюцию отрасли не с точки зрения укоренившихся традиций, а через призму мыслей и кошельков потребителей).
К началу 1980-х, когда стал очевиден отток ценности от мейнфреймов к персональным компьютерам, лидер компьютерного рынка компания IBM выпустила на рынок ультрасовременный компьютер, процессор к которому создала компания Intel, а программное обеспечение - никому не известная фирма Microsoft. На протяжении трех лет продажи IBM стремительно росли, и к 1984 году компания уже занимала 37% рынка. Ослепленное успехом руководство IBM совершило стратегическую ошибку: не оформило право эксклюзивного сотрудничества с Microsoft и Intel. В результате Microsoft обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что её СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком в мире. Microsoft наглядно демонстрировала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от ПО.
к дистрибуции с низкими издержками
На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи, основными функциями которых были информационное обеспечение и осуществление контакта с производителем. Традиционный механизм прямых продаж не отличается экономичностью и не обеспечивает пользователей качественной поддержкой и комплексными решениями.
В конце 70-х годов приоритеты начали меняться: индивидуальные и корпоративные клиенты были уже достаточно информированы и не нуждались в услугах и информации, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям нужен был качественный продукт по низкой цене, и пока традиционные производители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы активно экспериментировали с новыми экономичными бизнес моделями.
Бизнес-модель Wal Mart создавалась с учетом снижения покупательной способности семьи со средним достатком. Wal Mart обеспечила людям доступ к недорогим товарам базового ассортимента, производимым известными в стране компаниями: построила гигантские магазины площадью 10 000 квадратных метров и за счет этих огромных размеров потеснила небольшие магазины старых компаний. Низкие цены в магазинах Wal Mart позволили покупателям значительно экономить. Кроме того, собрав множество товарных категорий под одной крышей, Wal Mart сократила продолжительность шопинга в среднем на два часа в неделю.
к высокоэффективным решениям
В наше время потребители все чаще недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации бизнеса. Данная тенденция открывает массу возможностей, но создать прибыльную бизнес модель, специализирующуюся на решениях, - непростая задача.
Несмотря на то, что доходное направление деятельности HP, основанное на производстве принтеров, сыграло свою роль в истории успеха компании, основной рост капитализации был обеспечен инновационной системой высокоэффективных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных клиентов (Global Account Management). Конкуренты HP до сих пор тщетно пытаются скопировать ее. Проследив траекторию приоритетов потребителей, в 1990-е HP первым делом ограничила клиентскую базу самыми крупными компаниями. В основе бизнес-модели лежала идея перехода от продажи товаров к предоставлению интеллектуальных услуг - то есть теперь решения, а не продукты стали факторами добавленной стоимости.
и извлечь из нее выгоду
Миграцию ценности сложно распознать: в фазе притока ценности спрос настолько велик, что компания не может даже предположить необходимость перемен; в то время как фирмам, находящимся в фазе стабильности, обзор заслоняет прежний успех; а во время оттока ценности борьба с потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план все остальное. Ранние стадии миграции ценности, как правило, проходят тихо, незаметно и практически никак себя не проявляют.
Не менее трудно предугадать и появление новых конкурентов, особенно если новая бизнес-модель появляется из среды, не относящейся к традиционному полю деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли только усложняют ситуацию: традиционные игроки привыкают замечать только друг друга. Отраслевое мышление (мы занимаемся сталью - они пластиком) мешает выявлять новых или нетрадиционных игроков, появляющихся на периферии рынка.
Несмотря на то, что ранние этапы миграции ценности определить крайне сложно, существует «система раннего оповещения», которая может значительно улучшить вашу способность предугадывать будущее развитие отрасли: первым элементом этой системы является стратегическое понимание потребителей, вторым - верная оценка конкурентной среды, и последним - знание различных сценариев миграции ценности в других отраслях.
Чтобы понять, в каком направлении начнут смещаться приоритеты потребителей, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.
-
Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации.
-
Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков, которых трудно отличить друг от друга. Если поставщики не сумеют предложить клиентам нечто ценное, например новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям, отток ценности может стать необратимым.
-
Зрелость потребностей клиентов. Эффективным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов, которая подскажет, какой тип бизнес-модели сможет удовлетворить потребителя и как получить на этом прибыль.
Потребитель говорит: «Мне не важно, что вы всегда занимались /___/ (впишите любую устаревшую компетенцию). Мои потребности изменились. Что мне действительно важно, так это /___/. А дополнительные деньги я готов платить за /___/.
Предвосхищение миграции ценности позволяет увидеть потенциальные угрозы, осознать необходимость адаптации бизнеса в соответствии с изменяющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими бизнес-моделями, а также помогает увидеть новые возможности, которые могут стать источником будущего роста ценности для новой бизнес-модели. Получить выгоду от миграции ценности возможно путем создания новых бизнес-моделей и продления экономической жизнеспособности старых.
Разработка стратегических бизнес-моделей - это важное корпоративное умение. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня. Автор рекомендует вовлекать потребителей в процесс создания бизнес-модели, пользоваться моделями и прецедентами из других отраслей, приобретать новые компетенции и ни в коем случае не смешивать новую бизнес-модель с традиционной.
Наряду с созданием инновационных бизнес-моделей в задачу руководства крупных компаний входит также максимизация ценности уже существующей бизнес-модели, и первый шаг для ее решения - самоанализ: взгляните критически на существующую бизнес-модель.
Единственный способ удержать лидирующие позиции - это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты.
Если ее основные положения все еще актуальны, значит, модель обладает потенциалом для создания ценности. В таком случае задача руководства - защитить ценность путем оптимизации (упрощение, перестройка, укрепление отношений с клиентами). Если положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем доходы компании будут снижаться. В данной ситуации главное - эффективно управлять процессом снижения доходов.
Для успеха бизнеса необходимо, чтобы руководство компании понимало и признавало такое естественное явление, как миграция ценности, ведь именно от реакции менеджмента компании на изменение тенденций в отрасли зависит дальнейшее положение на рынке.
Процесс миграции ценности находится в прямой зависимости от изменяющихся приоритетов потребителей и предложений новых бизнес-моделей.
Бизнес-модель может находиться в одной из следующих фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Определить фазу, в которой в данный момент находится ваша компания, можно, рассчитав отношение рыночной стоимости к обороту.
Для того чтобы успешно играть в «бизнес-шахматы», необходимо изучать примеры миграции ценности, которые уже имели место в различных отраслях. Автор выделяет семь основных комбинаций.
Эффективный руководитель должен предвидеть приоритеты потребителей, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе, уметь «вычислять» конкурентов, а также обладать способностью к созданию эффективных бизнес-моделей и продлению экономической жизнеспособности старых, вопреки «коллективной памяти» и отраслевому мышлению.
Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Как сократить затраты с помощью автоматизации: реальные кейсы.
Персональный канбан: эффективная система управления временем.
