«Мы – одна семья»: управленческие мифы, которые могут разрушить компанию

Создавая бизнес, предприниматели должны думать не только о клиентах и финансовых показателях, но и о команде. Ведь от её эффективности зависит и состояние компании. Желая выстроить тёплые отношения с сотрудниками, собственник порой отказывается от контроля или жёсткого выполнения KPI. Он верит в один из управленческих мифов, которые только вредят бизнесу. О том, как распознать тревожные сигналы в своём бизнесе и избавиться от управленческих мифов, порталу Biz360.ru рассказала бизнес-консультант Мария Брезинская.

Когда предприниматель искренне верит в мифы о том, как нужно вести бизнес, он позволяет себе избегать неудобных действий. Например, не требовать от сотрудников цифры, тянуть с увольнением неэффективных специалистов и не признавать собственные управленческие промахи. Объяснение простое – «Ничего не поделаешь, у всех бизнес устроен примерно так же». 

Ниже разберём три иллюзии, которые я регулярно вижу в компаниях, и три антидота, которые возвращают предпринимателю управляемость бизнесом. 

Миф №1. «Мы все одна большая семья»

В маленькой команде энтузиазм и самоорганизация могут работать, пока все находятся в одном контексте и каждый отвечает за принимаемые решения. Но в растущем бизнесе «семейность» часто становится удобной маской. Контроль объявляют недоверием, требования – жёсткостью, договорённости – давлением. И руководитель, сам того не замечая, выходит из роли управленца и становится «удобным человеком», которому важно, чтобы его любили или уважали. 

Самая опасная ловушка здесь в том, что заботу о команде в таких компаниях начинают считать альтернативой управлению результатом. Вместе с тем, в здоровой системе забота – это понятные роли, прозрачные ожидания, предсказуемые решения и одинаковые правила для всех, а не отсутствие рамок и проверок. 

Из моей практики показателен пример одной косметологической клиники, где управляющие вошли в доверие к собственнику благодаря разговорам про лояльность. При этом финансовый контроль их работы был формальным: KPI существовали на бумаге, отчёты подгонялись, а проверки саботировались. Управляющие договаривались между собой и с сотрудниками, жёстко контролировали всю внутреннюю информацию, и проблема проявилась только на стадии устойчивых кассовых разрывов. Хотя «по отчётам» финансовое состояние компании выглядело устойчивым. 

Бизнес оказался в шаге от банкротства, собственница была готова закрыть дело, потому что не понимала, как управлять компанией, если даже управляющим нельзя доверять. Спасла ситуацию только полная замена команды и пересборка системы контроля, включая те точки проверки, которые собственник не должен отдавать никому. 

Ещё один «красный флаг» можно заметить, когда, в компании разговоров про атмосферу становится больше, чем про сроки и цифры. Тогда ошибки прощают, но не фиксируют и не разбирают. Сильные сотрудники становятся раздражительными, начинают спорить про зоны ответственности и говорить «нам за это не платят». Решения откладываются, потому что любой выбор требует активных действий и ресурсов от команды, которая выбирает безопасность. Если появляются такие признаки, пора перестраивать систему управления, чтобы не потерять бизнес. 

Миф №2. «Руководитель должен вдохновлять, а не управлять»

Вдохновение нужно, но оно не заменяет распределение ролей, приоритетов, регламентов и проверку фактов. Поэтому попытка «вдохновлять вместо управления» обычно заканчивается тем, что никто не хочет брать на себя ответственности. Всё чаще возникают ситуации, когда за задачу никто конкретно не отвечает, промежуточных проверок нет, и поэтому проблему замечают слишком поздно. 

При таком подходе управления, как правило, совершённую ошибку не разбирают, потому что это якобы токсично, и существующие правила не меняют. Поэтому ошибка повторяется снова и снова. 

В одной компании моего клиента ставка делалась на доверие и мотивацию, но отсутствовали регламенты и контрольные точки. Одна сотрудница неформально «подхватила» управление, быстро выгорела и ушла. Потеря оказалась ощутимой, из-за чего собственнику пришлось пересобирать систему управления в авральном режиме, теряя деньги, время и репутацию. Отсутствие нормального управления можно было выявить гораздо раньше и избежать кризиса. 

Миф №3. «Нужно просто подождать, и всё само наладится» 

Идея, что бизнесу нужно время, чтобы получить результат, сама по себе здравая. Но на практике её используют как оправдание бездействия. В это время предприниматель или его сотрудники прикрываются такими фразами – «клиентов нет, это нормально», «сезон не тот», «кризис у всех», «надо переждать». 

Тем временем ожидание подменяет управление, потому что не анализируется спрос и действия конкурентов, не тестируются каналы привлечения, не пересматриваются расходы и доходы. Время не лечит бизнес, если в нём нет решений. 

Мифы редко рушат бизнес моментально, но именно они становятся первой пробоиной в логике управления. Мой опыт показывает: стоит пару раз не принести точные цифры на собрание, объясняя это перегрузкой и желанием не давить на сотрудников, как точность становится необязательной. Вместе с этим исчезает ответственный за эту задачу сотрудник, сроки становятся плавающими, стратегия тонет в неизвестности. 

В какой-то момент у собственника нет ответа на вопрос «кто принимает решения, кто их проверяет и кто проверяет тех, кто проверяет», а значит бизнес под угрозой. Международный консультант по менеджменту Ицхак Адизес в своей модели PAEI выделяет четыре управленческие роли: 

• Producer – отвечает за результат.

• Administrator – за процессы и порядок.

• Entrepreneur – за стратегию и развитие.

• Integrator – за команду и согласованность. 

Эффективно совмещать все функции не способен ни один человек, так как для этого требуются разные управленческие навыки. Аналогичных взглядов придерживался Уолт Дисней, который делил работу над любым проектом на три этапа: 

• «мечтатели» генерировали идеи;

• «реалисты» прорабатывали план;

• «критики» искали слабые места. 

В бизнесе также нужно выделить три или четыре типа руководителей, как у Диснея и Адизеса. Принципиально не число ролей, а то, чтобы управленческие функции были чётко разведены и закреплены в организационной структуре. Именно баланс обеспечивает устойчивость бизнеса. 

Чтобы выстроить систему и снизить управленческие риски, полезно следить за «красными флагами» в бизнесе. Если появляется хоть два – надо пересматривать механики управления. Вот эти «красные флаги»: 

• Никто не знает точных метрик и сроков, есть только разговоры.

• Роли и зоны ответственности размыты.

• Нет регламентов, стандартов, инструкций, KPI, отчётности и инструментов управления персоналом.

• Нет контрольных точек.

• Правила формально существуют, но они не исполняются.

• Весь контроль делегирован – собственник ничего не проверяет лично. 

Чтобы не поддаться иллюзии и реально смотреть на вещи в своём бизнесе, не ищите идеального человека, который «вытянет всё». Самостоятельно стройте систему, которая выдерживает человеческий фактор. В её основе должны быть следующие документы: 

• правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР);

• регламенты бизнес-процессов и взаимодействия подразделений;

• должностные инструкции;

• положения о структурных подразделениях;

• положение о коммерческой тайне;

• система KPI и отчётности;

• бюджетный регламент;

• матрица ответственности RACI. 

Дополнительно имеет смысл закрепить миссию и стратегические цели, корпоративные ценности и философию управления, рабочую оргструктуру, внутренний управленческий кодекс или устав, а также политику делегирования и контроля. Эти документы разрабатываются под конкретную организацию с учётом ее задач, масштаба и стадии развития, то есть они не являются формальностью. Документ в данном случае выступает как зафиксированное управленческое решение. 

Когда роли в компании обозначены и закреплены, показатели регулярно проверяются, процессы описаны, а собственник удерживает контрольные точки – бизнес начинает функционировать как управляемая конструкция.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360 biz360