«Мы ждём перемен»: как подготовить и провести реформы в компании

Перемены – неизбежная часть жизни компании. Внедрение нового продукта, выход на незнакомый рынок, необходимость технологического переоснащения - это далеко не весь перечень ситуаций, без которых, невозможно обойтись, но которые всегда погружают компанию и команду в ситуацию стресса. Чтобы пережить такого рода дестабилизацию, необходимо подготовиться к проведению перемен - и быть готовым к разным сложностям во время их внедрения. И даже – к отступлению. О том, как это сделать, в своей авторской колонке рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

Часто приходится видеть, как после неудачных попыток провести изменения в бизнесе у собственников появляется разочарование или ощущение, что всё бесполезно. Или компания долгое время находится в стадии перемен, но результата нет. От разочарованных и отчаявшихся участников процесса часто в таких случаях слышу: «Мы это уже пробовали. Ничего не получилось».

Почти 20 лет я занимаюсь изменениями в разных бизнесах. Но каждый раз сталкиваюсь в этой сфере с серьёзными сложностями: изменения нельзя описать простыми схемами и легко потом по ним пройти. Слишком много факторов влияет на каждый бизнес. Но основные подходы, которые помогут сдвинуть ситуацию в сторону необходимых перемен, сформулировать можно.

Поскольку каждая ситуация уникальна, этапы проведения изменений могут меняться местами. Вас, как в настольной игре, может даже отбросить на несколько ходов назад или придётся начинать сначала. В подобной ситуации ощущение поражения чувствуется особенно остро. Кроме того, падает доверие подчинённых, и каждая следующая попытка даётся ещё тяжелее.

Недавно я консультировала компанию, которая занималась продажей оборудования для баров, отелей и ресторанов. В своё время она была лидером рынка, но в последние годы сбавила темп, уступила конкурентам и вышла в отрицательную зону прибыли.

Задача от акционеров к оперативному руководству звучала так: провести изменения, вывести компанию в плюс и вернуть ей лидерские позиции. Для этой цели наняли нового генерального директора, который привлёк в команду реформаторов от конкурента. Это был известный в своей нише человек с 10-летним опытом успешного управления, команда же хорошо справлялась с подобными задачами в прошлом.

Поначалу у реформаторов было много энтузиазма. Через девять месяцев команда распалась. Директор покинул компанию, а бизнес продолжил падение.

Что пошло не так? Реформаторы не учли, что эта попытка изменений была третьей за последние пять лет. Две предыдущие также закончились уходом команд. Сотрудники компании, пережившие неудачные реформы, устали и хотели стабильности и сохранения своих рабочих мест. Приверженцев перемен среди них было меньшинство.

Действительно, на старте перемен у руководителя часто появляется эйфория, ощущение лёгкости и простоты. Возникает иллюзия, что проблемы понятны всем, а действия принесут результат. План же формулируется общими словами: «а давайте запустим новый продукт», «привлечём новых покупателей», «сократим расходы».

Предложения могут выглядеть разумно, но на этапе реализации сталкиваются с сопротивлением людей и непредвиденными обстоятельствами. Новый продукт плохо идёт, сокращение расходов приносит сбой в процессах, начинают увольняться нужные люди…

Имейте в виду: даже если необходимость изменений кажется очевидной, большая часть людей постарается от них дистанцироваться, остаться при своём. Они рассуждают примерно так: «Я справляюсь со своими обязанностями, поэтому пусть меняются другие».

Возможно, под большим давлением эти люди что-то и сделают. Но энтузиазм их при таких вводных скорее всего, быстро закончится либо начнет давать сбои. У тех же, кто внедряет перемены, эти сложности создают ощущение, что идея была неверной, нужно придумать что-то ещё – например, искать кого-то за пределами компании. Или придумать другой продукт. Или решить, что сейчас не время для перемен.

Дальше может пойти так, как в примере выше: одна команда реформаторов сменяет другую. И каждый раз всё идет по одной схеме: изменения планируются, начинаются, потом встречают сопротивление и угасают.

После серии неудачных попыток, люди устают настолько, что закрываются от нововведений, продолжают жить в прежнем режиме, надеясь, что снова «пронесёт».

И дело, как показывает практика, не столько в идее, сколько в способе её реализации. Компания может находиться на грани краха, но большая часть сотрудников, и даже руководство, при этом работают так, будто ничего не происходит.

Поэтому первый шаг на пути реальных изменений - создать ситуацию неотвратимости. Это значит – достучаться до каждого сотрудника и показать его вклад в кризис. Человек, увидев, что он на что-то влияет, пусть в негативном ключе, лучше понимает свою роль и… хочет быть лучше! Так ломается установка – «меня не замечают, значит, от меня ничего не зависит».

Что важно сделать ещё:

1. Рассказывать всем не только об удовлетворённости клиентов, но и о проблемах. Не стыдиться их. Обсуждать открыто, привлекая к решению всех, кто отвечает за процесс.

2. Открыто говорить сотрудникам об убытках, разбирать причины ухода клиентов.

3. Взять за правило запрашивать обратную связь у клиентов, особенно ушедших.

4. Смотреть, как работают лучшие игроки вашей ниши, особенно сетевые и прогрессивные. Сравнение может лучше показать, чего недостаёт идеям, а чего – персоналу.

5. Поменять систему мотивации. Выставить высокие требования и жёсткие сроки для достижения показателей.

6. Привлечь внешних консультантов, которые не будут замалчивать ситуацию, а покажут её как есть.

Если для компании это первый опыт проведения изменений, то лучше начать с какого-то одного подразделения или продукта – с того, где проблема яснее и есть люди, на которых можно опереться. Здесь важно получить первый удачный опыт и доверие сотрудников.

Во главе изменений должен стоять человек с высоким служебным положением, лидерскими навыками и высоким уровнем доверия у остальных. Не обязательно собственник или генеральный, ведь изменения могут проходить в одном отделе или направлении бизнеса.

По моему опыту, если идея изменений не захватывает первых лиц и приходит со стороны – от инициативных сотрудников или консультантов – реформы обречены, как и без доверия к лидеру.

Кроме того, желательно не включать в группу реформаторов:

• тех, кто не могут заботиться о других и преследуют только свои цели;

• тех, кто склонны плести интриги (на них нельзя положиться, они могут подвести на любом этапе);

• тех, кто в принципе против перемен, даже если они профессионалы своего дела.

Если такие люди занимают ключевые позиции - у вас большие проблемы.

Ясное видение будущего серьёзно облегчает принятие оперативных решений. Но, как я уже говорила, часто собственники формулируют цель перемен слишком глобально и даже в отрыве от реального состояния дел, например, так: «Мы хотим стать лидерами рынка и вырасти в три раза».

• Главное правило: чем более «приземлённая» и понятная идея, тем более она рабочая.

• Ещё один индикатор хорошего видения перемен: оно соответствует интересам клиентов.

Две эти точки опоры легко могут стать основой рабочей стратегии. А дальше нужно следовать правилу: составить и иметь под рукой план в действиях (открыть новые точки, филиалы и т.д.) и цифрах (увеличить количество клиентов до определённого количества, сократить процент оттока клиентов и т.д.) по каждому направлению.

Так будет понятнее, какими навыками должны обладать сотрудники, чтобы достичь поставленных целей, каких ресурсов не хватает, на чём сейчас нужно сосредоточить внимание, кого и чему обучить, какие скрипты написать и т.п.

Имея перед глазами план с цифрами и действиями по каждому пункту, мы всегда можем к нему вернуться и понять, на каком этапе промахнулись, если что-то вдруг пошло не так.

Самое сложное – донести суть перемен до каждого, сделать сотрудников союзниками. В этом деле плохо работают лозунги, декларации и все те же «общие слова» и «обращения». Часто это не только не цепляет сотрудников, оставляя их равнодушными, но и вызывает отторжение. Самые циничные рассуждают так: вам надо – вы и меняйтесь.

Вот что может сработать:

• говорите обычными словами, обращаясь к людям, а не к сотрудникам, избегайте сложностей, узкой терминологии, не «умничайте» (ясные формулировки приближают к настоящим целям, помогают выделить важное, а не прятаться за мишурой терминов);
  
  

• говорите о необходимости изменений постоянно, так идеи лучше усваиваются;
  
  

• не допускайте и по возможности избавьтесь от лицемерия – дорогих кабинетов, особых зон обитания для руководителей (особенно, если одновременно ведутся разговоры об экономии туалетной бумаги, или при сокращении персонала открываются новые вакансии – это приводит к раздражению, и ваших идей об изменениях никто не услышит);
  
  

• покажите на собственном примере (если важно измените, например, рабочие скрипты, садитесь за работу с существующими, слушайте звонки, анализируйте ошибки, и это не должна быть разовая акция).

В примере, который я привела в начале, где подряд были уволены разные команды привлеченных реформаторов, они выбирали неверный тон общения с персоналом. Люди не поддержали перемены, которые им транслировали свысока.

Если все стадии по внедрению перемен пройдены правильно, должна появиться обратная связь от людей: положительные отзывы от клиентов, первые отгрузки новым клиентам и т.п., а также инсайты и новые идеи от сотрудников. Это верный знак: процесс пошёл.

Но это не значит, что препятствий больше не будет. Мир вокруг нас меняется так быстро, что ваше видение перемен может в один миг перестать быть актуальным, а инструменты – эффективными. Вы выпустили новый продукт, а он устарел. Или после первых продаж стало ясно, что покупателям он не нужен. От этого никто не застрахован.

Лучшая стратегия в этой ситуации – признать ошибки открыто, включить в диалог всех, кто заинтересован в результате. На этой стадии идея изменений – это «локомотив», который только начинает разгоняться. Если дрова в топку брошены, а проблема – очевидна, лицемерие и попытка сделать хорошую мину при плохой игре могут стоить дорого. А вот коррекция курса, открытое его обсуждение способны сыграть неожиданную роль катализатора изменений, и они даже могут начать двигаться быстрее.

• Важный момент: в процессе внедрения изменений количество сотрудников, поддерживающих и не поддерживающих их, может меняться. Кто-то сначала мнётся и присматривается к реформаторам, а потом идёт за ними. Кто-то остаётся в стороне, даже когда уже ясно, что процесс далеко зашёл и даже принёс результаты. Безопаснее для бизнеса с такими людьми расстаться.

Также помните, что перемены – это хоть и длинная дистанция, но результаты должны быть видны если не сразу, то довольно быстро. Ещё одной из причин увольнения команды реформаторов из моего примера стало то, что через полгода они не показали первых результатов, потому что увлеклись идеями глобальных изменений, сделали ставку на долгосрочность. Результаты подталкивают к переменам и убеждают в правильности курса, а тут их не было. Поэтому сотрудники заняли выжидательную позицию. А владельцы же были нетерпеливы: хотели быстро убедиться, что траты не угрожают компании.

Даже если изменения дали первые результаты, рано праздновать победу. Всегда будет соблазн отказаться от новых скриптов, перестать измерять конверсию, опрашивать клиентов или смотреть на конкурентов.

Самое правильное – это, получив результаты, не останавливаться, а сделать так, чтобы изменения стали частью культуры компании, образом её жизни. Навык быть гибким в постоянно меняющемся мире, где рынок и потребности клиентов не статичны, – отличное конкурентное преимущество.

Много раз замечала: если ценности компании в процессе внедрения перемен не изменились, то после первых результатов всё возвращается к первоначальной модели ведения дел, и через некоторое время приходится решать те же проблемы, что уже возникали.

Люди как ресурс: как помочь сотрудникам работать лучше.
Уйти чтобы остаться: как управлять бизнесом дистанционно.
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
biz360