«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам

Предприниматель ждёт от наёмных сотрудников самоотдачи на работе, но зачастую её не получает. И удивляется – как же так?! Дэн Кеннеди, серийный предприниматель и бизнес-консультант, считает, что это нормально. В своей книге «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» он даёт собственникам бизнеса рекомендации о том, как собрать команду эффективных сотрудников и как максимально продуктивно использовать их рабочее время. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем основные её идеи.

 

• Вместо предисловия: «Ни автор, ни издатель не несут никакой ответственности за любые решения, которые вы примете, или действия, которые вы совершите якобы под влиянием прочитанного в этой книге. Особенно если вы кого-нибудь убьёте».

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них - что гвоздь в заднице. 

Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно, и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо. 

Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Всё равно, что заставлять зебр в Disneyland интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма и чтобы её не сожрали хищники. 

Конфликт интересов 

Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, обливаясь потом под палящим солнцем, и за всё это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите. 

Почти никто ничего не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышении налогов и издержек в расчёте на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина. 

Понимая истинную природу ваших отношений и думая о них точно, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нём занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наёмных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег. 

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчинённые, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может её отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее. 

Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы. Прибывая на новую работу, вы ведь спрашиваете: «Ну и какая программа?» Так же делают все. Программа - это принятый способ решения задач. Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что её будут выполнять, верно? 

Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о чётко сформулированных, сопровождённых примерами и недвусмысленно доведённых до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить. 

Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают её за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даёте людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем. 

Сотрудники могут быть настоящей головной болью. Однако есть одно «но»: почти в любой компании сотрудники со временем растут, и при условии надлежащего управления они могут создать для неё значительный перевес перед конкурентами и принести вам как владельцу бизнеса дополнительное богатство. 

Если вы захотите продать свой бизнес, то сколько он будет стоить, если лично вы играете в его успехе ключевую роль? Немного! А что если ваша роль не просто критична, а от вашего присутствия зависит сама его жизнь? Сколько тогда будет стоить бизнес, если вы захотите его продать? Думаю, что вы уже знаете ответ. 

Когда у вас настроены системы для всего, что вы делаете, внедрены система бесед о личном развитии и система обеспечения первоклассного сервиса для клиентов, то ваше предприятие будет совершенствоваться вне зависимости от вашего в нём присутствия. 

Основная цель, которую я ставлю перед собой в работе со всеми своими клиентами, состоит в том, чтобы сделать их ненужными в повседневной работе компаний, затем в еженедельной и в ежемесячной - и только тогда они смогут заняться серьёзным развитием своих предприятий. 

Существует три типа менеджмента:

1. Теория X утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами, и поэтому вы делаете то, что я говорю, и не задаёте лишних вопросов».
   
   

2. Теория Y, о которой я узнал в колледже, утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я хочу, чтобы вы сделали то-то и то-то, скажите мне, что вы об этом думаете, а я скажу вам, всё ли с этим в порядке».
   
   

3. Теория Z утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа». 

Управление по теории Z невозможно применять ко всему подряд. Иначе ваши сотрудники постоянно пропадали бы на бесконечных совещаниях. Однако реальность состоит в том, что если эти принципы внедрять в компании в течение некоторого времени, работа не только станет проще и эффективнее. Вы станете проводить на собраниях намного меньше времени. 

А вот когда вам следует использовать управление по принципам теории Z: 

• Каждый раз, когда вы работаете над серьёзным вопросом, лучший ответ на который можно получить от группы заинтересованных лиц. 

• Когда обсуждаемый вопрос вызывает конфликт или проблемы на вашем предприятии. 

• Когда результаты ваших решений окажут серьёзное влияние на другую группу. Если продавцы принимают решение, которое повлияет на работу склада, то в вашей команде должны присутствовать по крайней мере по одному представителю из каждого подразделения. 

• Когда об этом кто-то просит. Сотрудник может сказать: «Я попытался предпринять те или иные изменения, но ничего не получилось. Можем ли мы собрать группу и найти лучшее решение?» 

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников - получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдётся. Увы, многие предприниматели обставляют себя наёмными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям! 

Если можно заработать больше, наняв меньше, то именно это вам нужно сделать. Более того, вы обязаны это сделать, потому что первоочередная обязанность директора фирмы - максимизация доходов и стоимости акций. Если эта фирма ваша, то вы там и директор, и акционер. У вас есть обязанность перед самим собой максимизировать прибыль. Только вы вкладываете деньги, только вы рискуете, только вас по-настоящему заботит результат. Если ваша фирма не выживет, работники устроятся в другом месте. 

Я считаю, что нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным работникам, выполняющим рутинную работу, и за неквалифицированный труд, дешёвый по определению, - чтобы как можно больше денег падало в карман вам, бизнесмену. 

Выполнение определённой работы может стоить лишь определённую сумму денег. И не важно, кто делает эту работу, как долго и в чём именно состоят потребности этого работника. Работа по упаковке этих красных штучек в эту коричневую коробку стоит 4 доллара и 18 центов, и ни центом больше. Во-вторых, работа с минимальной оплатой не должна считаться карьерой. Это работа начального уровня, первый этап карьерной лестницы. Это место, с которого начинают, но не на котором остаются. Многие это знают или учатся этому на практике. 

Когда работодателей к этому вынуждают, они находят другой выход. Они берутся за автоматизацию. 

Вы не обязаны терпеть чужие издевательства. Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, - это вы сами. Убедитесь в том, что это самое главное из ваших правил. Не позволяйте себе чувствовать себя виноватым.  

Ибо каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением. 

Если на вашем предприятии есть кто-то, не подходящий для работы, которой он занимается, вы практически ничего не сможете сделать для того, чтобы он стал продуктивным или счастливым в длительной перспективе. Разумнее всего будет найти ту область, в которой он сумел бы процветать. Если это возможно сделать в рамках вашего предприятия - замечательно. Но если нет, уволить его или, если это возможно, вообще не принимать на работу. Это станет лучшим решением как для вас, так и для него самого. 

Вы должны как можно скорее выявлять неприспособленных для своей работы людей и, пусть это покажется бессердечным, без всяких колебаний и угрызений совести избавляться от них. 

То же самое касается и поставщиков, и всех остальных, от кого зависит ваш успех. 

Попробуйте прокатиться по шоссе на скорости 100 км/ч в автомобиле с тремя нормальными шинами, а четвёртой - снятой с мопеда. В лучшем случае вас изрядно пошатает. Для успеха бизнеса крайне важно собирать вокруг себя правильных людей и избавляться от неподходящих. 

Одна из главных причин, по которым сотрудник не подходит к создаваемой предпринимателем динамичной и направленной на определённый результат среде, связана с его неспособностью справляться с рабочим напряжением. Некоторые люди достигают самых значительных успехов под давлением, и, скорее всего, именно таких людей вы захотите видеть вокруг себя. 

Вы не можете позволить себе оставить на работе неподходящего человека, не выкладывающегося в полную силу, даже на ещё один-единственный день. Если человек находится не на своём месте, то только в ваших силах это изменить. Сами люди часто предпочитают оставаться даже на той работе, что им не нравится или просто не подходит, в неприятной для себя среде, нежели двигаться навстречу переменам. Они ограничиваются необходимым минимумом усилий, достаточным для того, чтобы их не уволили. Любые попытки мотивировать таких людей обречены на провал. Это всё равно, что пытаться замотивировать кактус расти в джунглях. Проблема состоит не в мотивации. Люди просто не на своём месте! Однако они не могут покинуть его по своей собственной инициативе. 

• Первое условие для создания успешной команды - люди, искренне желающие находиться в её составе и способными сработаться с наставниками, лидерами и другими участниками. 

• Второе условие – избавиться от людей, превращающихся в ненужный балласт. 

• Третье условие - все участники команды знают, что вы готовы решительно избавляться от такого балласта. Для того чтобы люди, готовые демонстрировать высокие результаты, вам доверяли, они должны знать, что вы безжалостны по отношению к непродуктивным сотрудникам. 

Большинство бизнесменов увольняет медленно. В бизнесе ждать и надеяться - тактика неуместная. А именно так и поступают слишком многие управленцы. Надеются на чудо, на внезапное улучшение. Поэтому я резюмирую, что обычно нанимателю требуется от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не подаётся воздействию, отравляет обстановку на предприятии, вредно действует на остальных и вообще всему мешает. В бизнесе опаздывать на 6–18 месяцев с любым делом – далеко не лучший образ действий. 

Существует, к сожалению, ещё одна причина затяжки с увольнениями. Конечно, мы ждём и надеемся, что плохой фильм станет вдруг лучше, несмотря на все предчувствия и имеющий опыт. Но, кроме того, многие предприниматели тянут с увольнением безнадёжных исключительно по собственной лени. Они доверяют скверному работнику собирать и систематизировать информацию, которая остаётся только в голове этого работника или в записях, где лишь он сам может разобраться. А ещё бизнесмены пасуют перед трудностями поиска и подготовки нового человека. 

Следующая ошибка: быстрый найм. Как правило, это ошибка тесно связана с первой. Уволив, наконец, дрянного работника, вы остаётесь с дырой в штате. Её нужно заделать. А вы ничего не сделали заранее, чтобы сейчас быстро удовлетворить срочную надобность в новом служащем. Закономерно вам наплевать, что «лучший» кандидат, ответивший на ваш крик о помощи в интернете, - девица без рекомендаций, но с двумя кольцами в носу, татухой «Убей босса» и привычкой внезапно переходить со слов на собачье рычание. Так делают все. А вы сделайте наоборот. 

Другие рекомендации о том, как заставить наёмных сотрудников быть максимально эффективными, читайте в книге Дэна Кеннеди «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». 

Следите за вздохами и настроением: манеры хорошего лидера.
«Лидеры едят последними»: ключевые идеи бестселлера Саймона Синека.
Не упустить добычу: почему успешный руководитель должен быть хищником.
biz360