«Нам нужен план Б»: что такое гибкое планирование и как его применять

Пандемия коронавируса перечеркнула многим компаниям планы развития. Им пришлось приспосабливаться к новой действительности и работать совсем по другим сценариям. Но и в более спокойные времена расхождения между планом и фактом нередко вызывали разочарование у собственников и команды. А всё потому, что планирование не было гибким. О том, как с помощью гибкого планирования добиваться поставленных целей, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель компании Shmidt Consulting Эдуард Шмидт.

Большинство систем планирования и составления бюджета в прежние времена были предназначены для оказания помощи старшим руководителям компании в прогнозировании, управлении и контроле. Принцип довольно прост: ставьте точные задачи, контролируйте их исполнение - и план будет выполнен.

Но, во-первых, анализ, проведённый аналитиками Bain&Company, показывает, что кроме показателя «чистая прибыль» есть ещё ряд очень важных показателей, которые связаны с производительностью фирмы. Поэтому результативнее анализировать более высокую производительность, а не предсказуемую прибыль.

Во-вторых, модель долгосрочного планирования и чёткого следования плану особенно неэффективна в периоды постоянных кризисов и «чёрных лебедей». Исторически две трети успешных предприятий были вынуждены отказаться от своих первоначальных стратегических планов, чтобы справиться с непредвиденными рыночными условиями. В мире непредсказуемых и ускоряющихся перемен долгосрочные планы будут всё более ненадёжными, а постановка сотрудникам задачи придерживаться ошибочных планов будет становиться всё более рискованным занятием.

Результатами эффективного планирования и составления бюджета являются улучшение результатов для следующих фигурантов:

• клиентов;
• сотрудников;
• инвесторов;
• сообществ.

Чтобы планировать гибко и эффективно в современных реалиях, необходимо основное внимание уделять:

• обучению;

• адаптации;

• росту и развитию компетенций сотрудников.

В этом списке нет компетенции «предсказать непредсказуемое». Гибкая система принимает в расчёт высокую неопределённость и потенциальные поворотные точки. Она не притворяется, что чего-то непредсказуемого и плохо управляемого не может быть.

Как правило, когда в компании начинается процесс планирования и составления бюджета, финансовый директор выдаёт финансовые цели и руководство по определению расходов. Позже, когда каждое подразделение подаёт свою бюджетную заявку, выясняется, что общая сумма расходов компании превышена на 20%.

В этот момент финансовый директор проводит некоторый финансовый анализ, чтобы расставить приоритеты инвестиций/расходов и сделать болезненные сокращения в бюджете. На бумаге всё в итоге складывается в впечатляющую прибыль. На самом деле редко получается так, как запланировали.

Более эффективный подход заключается в том, чтобы превратить целевые результаты повышения производительности в стратегические руководящие принципы. Именно они будут применяться в процессе составления бюджета и его адаптации к реальной ситуации.

Эти руководящие принципы вынуждают обсуждать вопрос о выделении ресурсов, исходя из стратегии, а не из потребности отдельных проектов. Вот несколько типичных вопросов, которые необходимо вынести на повестку дня во время планирования и составления бюджета (эти вопросы и есть пример руководящих принципов):

• Каковы результаты, которые будут наиболее важны для стратегического успеха?

• В свете этих приоритетов - куда следует направлять ресурсы? (например, какая часть наших ресурсов должна идти на управление бизнесом по сравнению с внедрением инноваций?)

• Каков правильный баланс между ресурсами, ведущими к постепенным инновациям, и к прорывным инновациям?

• Сколько средств должно поступать в различные сегменты клиентов?

• Сколько средств должно поступать по различным каналам сбыта, географическим регионам, бизнес-единицам, торговым маркам или линейкам продуктов?

• Сколько технологических ресурсов должным образом расходуется на поддержание текущих систем в рабочем состоянии по сравнению с разработкой новых функций или улучшением архитектуры?

• Какие гипотезы должны быть верны для того, чтобы эти стратегии распределения ресурсов работали, и как мы можем проверить их наиболее быстро и эффективно?

Когда руководители привязывают отдельные инвестиции к этим стратегическим принципам, они часто обнаруживают удивительные закономерности. Самая большая возможность для роста компании может оказаться потерей доли рынка и незначительными инвестициями в инновации. 90% технологического бюджета, возможно, будут поддерживать уже устаревшие системы. Инвестиции в онлайн-канал, которому отдают предпочтение ключевые клиенты, могут оказаться крайне низкими.

Правильно увязывая собственные ресурсы со стратегическими приоритетами, руководители компании могут понять, какие статьи расходов следует сократить. Но делать это необходимо не в ущерб стратегическим целям и с понимаем того, как реагировать на неожиданные события и результаты.

Если мы корректируем долгосрочный план каждый квартал, месяц или неделю, мы постоянно повышаем его точность.

Рассмотрим, как Национальное управление океанических и атмосферных исследований (NOAA) прогнозирует и отслеживает серьёзные штормы для спасения жизней. Примерно в середине мая каждого года NOAA публикует прогноз на предстоящий сезон ураганов - с 1 июня по 30 ноября. Цель в том, чтобы помочь городам, предприятиям и руководителям экстренных служб предвидеть вероятные сценарии развития негативных событий. Это позволит им подготовить планы действий и выделить достаточно ресурсов. В этом году NOAA предсказал с 70% уверенностью, что в атлантическом районе вероятность штормов выше нормы на 60%. Они спрогнозировали от 13 до 19 штормов, от 6 до 10 ураганов и от 3 до 6 крупных ураганов.

Это достаточно широкие диапазоны, но они чётко указывают на то, что люди должны быть готовы к серьёзным погодным угрозам. Как только ураган начинает набирать силу, НОАА проводит дополнительную работу по прогнозированию и разрабатывает пятидневные прогнозы интенсивности и пути шторма. Такой прогноз имеет большую погрешность, плюс-минус 200 миль, но помогает продумывать различные сценарии и готовить планы на случай непредвиденных обстоятельств. Прогноз на ближайшие 24 часа, однако, сокращает погрешность на 75% - до плюс-минус 50 миль.

Как и пятидневные ураганные пути, пятилетние бизнес-стратегии трудно предсказать. К счастью, бизнес-планирование может следовать аналогичным принципам:

• описывать ожидаемый путь;

• оценивать неопределённость и разумный диапазон результатов;

• уточнять гипотезы, лежащие в основе прогнозов;

• отслеживать достоверность этих гипотез;

• изменять ошибочные гипотезы;

• адаптировать планы для достижения наилучших результатов в свете наиболее точной информации.

Для большинства компаний, которые применяют традиционное планирование и бюджетирование, исторически сложилась удобная и комфортная ситуация. Они стремятся сделать точный план, в котором нет места альтернативам и неопределённости. Руководителям нравится знать, чего от них ждёт высшее руководство. Генеральным директорам приятен контроль за исполнением поставленных планов. Трудно отказаться от такой модели.

Но в нынешних реалиях важно следовать новым принципам:

• Планировать гибко.

• Создавать промежуточные планы, которые нацелены на короткий срок.

• Сверять план с фактом.

• Делать выводы/корректировки главного плана.

Только это поможет достигать результатов, соответствующих и ожиданиям руководства, и реальной ситуации.



Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360