Наставник для стартапа: как фаундеру найти ментора и получить от него максимум пользы

Главная задача основателя любого стартапа – обеспечить проекту быстрый рост и совершить в процессе развития минимум ошибок. Помочь в этом может сотрудничество с менторами – опытными экспертами-практиками, которые «фильтруют» идеи фаундера и рекомендуют ему варианты дальнейших действий. О том, где искать менторов, как их выбирать и на каких принципах строить работу, ментор стартапов Виктор Савюк рассказал порталу Biz360.ru.

За сорок лет в бизнесе я убедился: стартап чаще всего умирает не от «злого» рынка, а от «добрых», но неумелых действий основателя. Переоценил идею, залез по уши в кредиты, взял «друзей-красавцев» вместо команды или в эйфории первых продаж не заметил, что самого рынка-то толком нет. Хороший ментор – это человек, который вовремя скажет: «Стоп, сюда не ходи, там минное поле: я уже проверял». 

Моя любимая ситуация с фаундерами выглядит так. Приходит сообщение: «Слушай, у меня родилась идея – огонь!» Идея действительно его, но появилась она после нескольких наших встреч и обсуждений. Такие «озарения по расписанию» – лучший показатель, что работа ментора идёт как надо. 

Есть ещё приятный бонус от ментора, о котором многие забывают, – нетворк. Если ментор верит в проект и в самого предпринимателя, он откроет дверь к тем, к кому обычно стучатся месяцами: инвесторам, профильным экспертам, редким разработчикам. Стартапер может, конечно, познакомиться с ними на конференции или выловить инвестора у кофемашины, но тёплое интро сокращает этот путь до одной встречи в Zoom. 

При этом важно понимать: ментор – не внешний интеллект, который раз в неделю подбрасывает идеи и пишет за фаундера стратегию. Его работа – подсветить слабые места, задать неудобные вопросы и направить основателя компании туда, где шансы на рост действительно есть. Решения остаются за собственником бизнеса, иначе рекомендации не будут работать. 

Раньше я думал, что передать знания – это несложно. Если умеешь руководить, то умеешь и менторить. Но это совершенно не работает. Нужно не только понимать, что и как делать, но и уметь объяснить это так, чтобы собеседник тебя услышал. Причём, с учётом того, что иногда человек не видит и наличие самой проблемы. Если я начинаю давить авторитетом или выдаю инструкции в командном тоне, фаундер выстраивает ментальную стену, вежливо кивает – и делает по-своему. 

Худшее, что может быть в работе ментора – когда ему говорят: «Слушай, вот полгода назад ты был совершенно прав». Звучит круто, но это значит, что ты не смог помочь.

Поэтому навык №1 для ментора – уметь общаться так, чтобы слышали именно тогда, когда слово может превратиться в действие. Всё остальное – опыт, связи, формулы – лишь инструмент, который работает после того, как настроен канал связи между ментором и фаундером. 

Удивительно, но многие фаундеры думают, что статусного эксперта «уговорить» на сотрудничество почти невозможно. Это – не более чем стереотип, не имеющий связи с реальностью. Если вы всё сделаете правильно, то будете очень удивлены, какого уровня люди согласятся с вами работать. 

Причина простая. Представьте себе: человек сидит в советах директоров в трёх компаниях. Всё, что он видит изо дня в день – это надоевшая корпоративная бюрократия. И для него возможность поработать с молодым проектом – как глоток свежего воздуха. Если фаундер внедрит что-то из рекомендаций ментора – тот будет гордиться. В большой корпорации такого эффекта иногда нужно ждать годами. 

Найти наставника проще, чем кажется, если действовать системно. Я предлагаю четыре шага, которые много раз выручали моих подопечных и меня самого. 

• Чётко сформулируйте, что у вас «болит». Если вы сами не знаете, что вам нужно, серьёзный человек не захочет с вами работать. Запишите проблемы, которые хотите решить, и проверьте, действительно ли они стоят в топ-3 ваших препятствий для роста бизнеса. 
  
  

• Соберите перечень нужных экспертиз. Выпишите всё, чего не хватает проекту: B2B-продажи, финмодели, отраслевые связи. Так сразу видно, где вы сильны, а где нужен внешний мозг. Подобный разбор удобно делать на открытых менторских сессиях – я такие провожу бесплатно, и это экономит горы времени. 
  
  

• Разошлите запросы выбранным экспертам. LinkedIn и профильные чаты помогают искать именно по компетенциям. Статус «ментор» в профиле – хороший сигнал для вас, но это необязательно. Если видите интересного человека, пишите ему прямо: «У нас проект X, ищем наставника в области Y, готовы обсуждать формат». 
  
  Отправьте порядка 50 сообщений по каждой экспертизе – это нормальная воронка. В ответ придёт 20-30 откликов. Часть ответивших отсеются сами, и у вас останется дюжина реальных кандидатов. 
  
  

• Побеседуйте с кандидатами. Нужно провести не меньше 10 собеседований, по итогам которых составить шорт-лист из 3-5 подходящих вам человек. Никогда не нужно брать первого, кто согласился работать с вами. Когда есть хотя бы три классных эксперта «на выбор», видно, в чем слабая и сильная сторона каждого. Из них стоит выбрать одного или нескольких, кто подходит вам лучше других. 

Проверено на практике: такой подход снимает страх перед «звёздами» и заодно учит вас вести переговоры о ценностях, а не о чужих регалиях. В итоге ментор получает интересный проект, а вы – проводника через самые коварные грабли роста. 

Основатель должен найти себе такого ментора, к которому он будет прислушиваться. И правило при выборе очень простое. Если фаундер поговорил с кандидатом на роль ментора, и у него после этой встречи мозги не кипят, нет инсайтов, нет удивления – это не его ментор. Он может быть прекрасным ментором для другого человека, но не для этого. 

У меня, как у ментора, есть свои стоп-факторы при выборе фаундера. Например, я не работаю с неосознанными людьми. Для меня «красный флаг» – если я вижу слишком большую жажду денег ради денег, невоспитанность, грубость в разговоре, отношение к персоналу с пренебрежением. Если человек мне неприятен – я с ним не работаю: это всё равно не принесёт пользы ни мне, ни ему. То же самое относится и к фаундерам: если ментор вам чем-то не нравится – сотрудничества не получится. 

На первых встречах у меня есть ещё один фильтр. Я прошу фаундера перевести оплату первой встречи (около 30 000 рублей) не мне, а на благотворительность. Кто-то делает перевод сразу, задаёт пару уточняющих вопросов и идёт дальше. Бывают и те, кто начинает торговаться или вовсе не понимает, зачем отдавать деньги «непонятно куда». С последними мы расходимся: если ценности настолько разные, смысла в наставничестве нет. 

Для меня очень важно, чтобы у фаундера были амбиции большого роста. Минимальный ориентир – рост 50-70% в год или ясная амбиция выйти на такую траекторию. Когда команда настроена на экспоненту, мои инструменты действительно работают, и через полгода на сессии мы обсуждаем не «как бы выжить», а «как не взорваться от скорости». Это тот вызов, который заряжает обоих – и фаундера, и ментора. 

Не могу говорить за всех коллег, но со стартапами я подписываю типовой контракт менторинга-эдвайзинга, основанный на богатейшей мировой практике. Это опцион на два года за небольшую долю в компании. Но может быть обычный договор на консалтинг за фиксированный гонорар в месяц. 

Первая встреча – самая плотная. Фаундер выкладывает свой «пазл», я добавляю максимальный набор новых деталей. Если после двух-трёх сессий идеи начинают реализовываться, значит, химия случилась и можно браться за системную работу. 

Большинство фаундеров, с которыми я сотрудничаю, приходят с одним из двух запросов: сохранить темпы роста или преодолеть период стагнации. Но после первых двух встреч я понимаю, каков реальный запрос. И он может несколько отличаться от первоначально озвученной версии. Например, мы после нескольких встреч упираемся в то, что для роста бизнесу нужны средства. Тогда настоящий запрос будет выглядеть так: «Нужно ли привлекать кредиты, чтобы вырасти по выручке в три раза за год, или можно обойтись своими средствами?» 

На ранней стадии стартапа первичный запрос обычно закрываем за полгода; в поздних стадиях или в крупном операционном бизнесе достаточно трёх-четырёх месяцев, потому что данные и процессы уже на месте. 

Частая история – реорганизация команды. В какой-то момент ей начинает не хватать экспертизы, из-за чего рост бизнеса замирает. Тогда изначальное «выйти из стагнации» трансформируется в «как безболезненно обновить ядро и нанять сильных специалистов». 

Со второго года работы с ментором формат меняется: почти каждая встреча – отдельный кейс. Это может быть подготовка к переговорам с инвестором, настройка KPI, пересборка оргструктуры или внезапный операционный пожар. Параллельно я постоянно напоминаю фаундеру о его долгосрочных целях и мониторю достижения. 

График встреч с менторами может быть разным. Я встречаюсь с фаундерами раз в неделю по часу. Если ментор – крутой и занятой топ-менеджер из крупной компании, он выделяет стартаперу час в месяц или в несколько месяцев. 

Средняя продолжительность сотрудничества – от года до трёх. Обычно через пару лет фаундер привыкает к моему стилю, инсайты редеют, и он идёт к следующему эксперту. Это нормально: новый взгляд – новая скорость. Но бывают и длинные контракты, мой рекорд – пять лет. 

Если в проекте несколько основателей, то, важно, чтобы за столом были все. Практика показывает: когда работаю только с одним из партнёров, польза остаётся, но могла бы вырасти вдвое, окажись остальные в том же диалоге. 

• Обращаться к ментору. Многие фаундеры российского происхождения в принципе не готовы просить о помощи и получать её. У них нет запроса на ментора. А если нет запроса, не будет пользы. Признать свою слабость – это признак силы: не каждый на это способен. 
  
  

• Использовать знания ментора. Фаундеры обычно приходят на встречу с перечнем вопросов, который они хотят обсудить. Правда, до сих пор бывает и такое, что фаундер просто предлагает «о чём-нибудь поговорить». Но ведь никто же не приходит к психологу с запросом «ну давайте просто о чём-нибудь поговорим». Если фаундер не может обозначить темы для разговора – работать с ним бесполезно. Скорее всего, он просто не будет внедрять те идеи, которые с ним обсуждает ментор. 
  
  

• Активно советоваться с менторами по вопросу подбора команды. На ранних стадиях стартапа это желательно, на поздних – обязательно. Важно понять принцип, как нанимать людей – и здесь не обойтись без помощи ментора. 
  
  Например, на собеседованиях фаундеры обычно спрашивают кандидатов об опыте. Но не менее важны и два других вопроса, которые нужно задать соискателю: про личные ценности и карьерные амбиции. Иными словами – зачем человек каждый день приходит на работу. Об этом спрашивает далеко не каждый фаундер. Но на самом деле амбиции и ценности у руководителя и соискателя обязательно должны совпадать. Такие «фильтры» при найме дают серьёзный шанс, что команда будет целостная, и фаундер сможет на неё опереться. 
  
  

• «Гореть» проектом. Будьте готовы к тому, что ментор в первые 2-3 месяца будет вас оценивать – есть ли у вас страсть к своему делу. Для многих менторов это один из ключевых моментов. Если он увидит в вас эту страсть и связанные с ней успехи, то начнёт рекомендовать вас своим знакомым, среди которых могут быть потенциальные инвесторы. Развивать проект вам станет гораздо легче. 
  
  Один пример из моей практики. В 2020 году фаундер начал разрабатывать интеллектуальную систему слежения за няней с маленьким ребёнком в отсутствие родителей. Система не просто оповещала о каких-то опасностях, она фиксировала радостные события. Мне этот проект нравился и как бизнес, и чисто по-человечески. Но в один момент основатель всё бросил, потому что «передумал». Я ошибся в человеке, у него не было настоящей страсти. 
  
  

• Сотрудничать с несколькими экспертами. Каждый ментор приносит в проект фаундера свою точку зрения и свой культурный код. Где-то у вас с ментором сойдутся стратегии, где-то – операционные нюансы, а где-то – появится нужный контакт в телефоне. Суммируя разные мнения, вы собираете более объёмную карту местности, и двигаться по ней становится заметно безопаснее и быстрее.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте». 
biz360