Медицинские услуги – очень конкурентная сфера. И если ещё несколько лет назад основной вектор развития частной медицины был направлен на оказание качественных услуг, то сейчас просто качественной врачебной помощи уже недостаточно, к ней нужен ещё и классный сервис. О том, как перестроить работу и добиться высокого уровня обслуживания пациента, порталу Biz360.ru рассказали эксперты медицинской индустрии Павел Трегуб и Елена Шипилова.
Павел Трегуб – доктор медицинских наук, руководитель производственного комплекса по лабораторной диагностике ФБУН ЦНИИ эпидемиологии Роспотребнадзора. Елена Шипилова – руководитель направления медицины в компании SteadyControl Healthcare.
До последнего времени медицинские клиники и лаборатории конкурировали по большей части за счёт квалификации врачей и точности исследований. Сейчас же пациентов привлекает не только экспертность, но и то, как организован весь его путь: от записи до получения результата. При этом номинально внедрить абстрактные правила для высокого сервиса недостаточно, нужна именно система: работа с персоналом и стандартами обслуживания, выстроенный менеджмент и так далее.
Рост тренда на качественное обслуживание в здравоохранении заметен даже по цифрам. По данным исследования Deloitte Center for Health Solutions, медицинские учреждения с высокими оценками клиентского опыта зарабатывают в среднем 4,7% чистой маржи – против 1,8% у тех, кого пациенты оценивают менее позитивно. А каждые 10 процентных пунктов роста удовлетворённости добавляют еще 1,4% к марже. Логику Deloitte подтверждают и другие исследования: позитивный опыт пациента статистически связан не только с ростом выручки, но и со снижением операционных расходов.
Ставки растут вместе с рынком. В 2025 году объём лабораторной диагностики в России достиг 321 млрд рублей – это на 12,6% больше, чем годом ранее, когда рост составил почти 11%. Аналитики BusinesStat связывают такую динамику с изменением потребительского поведения: люди всё чаще идут на диагностику не по факту болезни, а чтобы её предупредить. А чем выше спрос – тем острее конкуренция за пациента.
Неудивительно, что вместе со спросом на сервис растёт и рынок технологий для управления клиентским опытом в медицине – по прогнозам MarketsandMarkets, к 2030 году он достигнет нескольких миллиардов долларов при среднегодовом росте около 12%.
Давайте разбирёмся, из чего на самом деле складывается сервис в медицине и какие технологии сегодня помогают выстроить его системно.
В 2025 году расходы россиян на поддержание здоровья, включая лекарства, витамины и профилактику, выросли на 15-25%, а интерес к комплексным обследованиям увеличился почти вдвое. Около 26% опрошенных планировали в ближайшие месяцы пройти чек-ап, а в марте 2026 года спрос на услуги медицинских лабораторий вырос ещё на 21% год к году. Люди стали внимательнее относиться к себе: чаще сдают анализы, следят за сном, питанием и показателями в приложениях.
Вместе с этим изменился CJM (customer journey map или «путь потребителя») пациента. Теперь человек приходит не только за медицинской экспертизой, но оценивает весь путь к ней: насколько легко записаться, понятно ли, что будет происходить дальше, не теряются ли результаты и одинаково ли сотрудники отвечают на вопросы. Любой сбой в этом маршруте воспринимается не как мелкая накладка, а как нарушение обещания. Сервис не заменяет квалификацию врача или качество диагностики, но напрямую влияет на то, вернётся ли пациент снова.
Проблема в том, что удерживать высокую планку одними инструкциями сложно. В лабораториях и клиниках много рутины, нагрузка на персонал высокая, а качество сервиса сильно зависит от человеческого фактора. Технологии нужны здесь не для того, чтобы заменить сотрудников, а чтобы анализировать процессы, подсвечивать сбои, находить этапы, которые вызывают недовольство пациентов, и следить за соблюдением стандартов. В такой экосистеме можно оптимизировать процессы, например, с помощью искусственного интеллекта. Он позволяет команде работать точнее, а пациентам получать бесшовный клиентский опыт.
Для самой лаборатории или клиники выгода от использования технологий выражается в первую очередь в экономике. Привлечение пациента стоит денег, и если на этапе оформления заказа он сталкивается с формальным или невнимательным администратором, часть этих вложений просто сгорает. Аналитика на основе искусственного интеллекта помогает вовремя заметить момент, где человек теряет мотивацию к услуге, и не допустить потери лида. Одновременно растёт и соблюдение критериев обслуживания: каждый пациент получает заботу и сервис, основанный на его протоколе лечения. Это повышает его возвращаемость и лояльность.
Чтобы реально внедрить высокий сервис в работу, а не просто сделать это «на словах», бизнесу нужен план. Например, часто руководители следят за работой вручную. Такой подход забирает силы и время, а ещё у нескольких управленцев может быть разное видение качества.
Поэтому сначала в учреждении нужно провести аудит. Без этого любые изменения будут наугад. Можно изучить действующие скрипты и записи консультаций, а ещё провести интервью с руководителями. Так получится понять, как процессы выглядят на бумаге и по факту, а также то, как их видят лидеры.
На старте мы поставили перед собой задачу не только продолжить техническое развитие, но и усилить конкурентоспособность лабораторного комплекса через положительный пациентский опыт. Для этого мы всерьёз занялись изучением работы персонала. Трансформацию в этом направлении мы вели с помощью системы на основе ИИ, аудио- и видеоаналитики. Было предположение, что сотрудники нерегулярно предлагали дополнительные услуги к основному заказу или не попадали в потребность пациента.
Мы также определили, что дополнительные опции предлагаются не во всех случаях, когда у пациентов есть потенциальная потребность. В таких условиях становилось сложнее управлять бюджетом и проверять жизнеспособность комплексных предложений. При этом конверсия предложения постоянно колебалась – росла, когда управленцы следили за всем вручную, и падала, когда они переставали вовлекаться.
После аудита мы вышли на этап разработки новых стандартов обслуживания. Здесь важно не просто придумать ещё один регламент, а понять, какие действия сотрудника реально влияют на поведение пациента. В ходе работы выделили конкретные критерии-драйверы: как сотрудник озвучивает предложение, объясняет ли его ценность пациенту. Также смотрели, не звучит ли консультант слишком формально, выдерживает ли паузы.
Отдельно разобрали ситуации, которые снижают конверсию – допустим, отрицательные формулировки во время диалога. Фраза «мы не можем сделать анализ сегодня» работает хуже, чем «давайте запишем вас на завтра на удобное время». Смысл у них одинаковый, но реакция пациента совсем разная. Поэтому работа в этом направлении помогает отобрать эффективные формулировки, что в будущем сработает на возвращаемость и рекомендацию лаборатории.
Следующий шаг – работа с персоналом. На этом этапе стоит помнить, что нужно не только обучить линейных сотрудников, но и обосновать изменения для руководителей. Если управленец не верит в технологию или инструмент, есть риск, что стандарты обслуживания откатятся к прежнему уровню. После внедрения системы руководители смогли прозрачно наблюдать за процессами, выявили точки роста у сотрудников, высоко соблюдающих критерии дополнительных предложений и критические нарушения у нерезультативных.
Наконец, после пересмотра стандартов, нужно оценить промежуточный результат, выявить лучшие практики и постоянно им следовать. В нашем лабораторном комплексе уже через три месяца работы значительно возросло число эффективных предложений, ориентированных на потребности пациентов. Удалось выявить наиболее конверсионные паттерны в общении с клиентами. Благодаря им сотрудники ушли от того, чтобы просто формально предлагать услуги, к качественному контакту.
С помощью выстроенной системы сервиса персонал внимательно общается с клиентом на каждом этапе, а ещё предсказывает его ожидания и их отрабатывает. Теперь показатели по блокам «Установление контакта» и «Выявление потребности» держатся выше 90%, внимательность к пациентам – на уровне 100%. Наконец, команда использует слова «спасибо» и «пожалуйста» в 97% случаев.
В итоге позитивные изменения в медицинском учреждении – это во многом результат работы над пациентоориентированностью, то есть внимания к потребностям клиента. Сервис в медицине перестаёт быть абстракцией, когда за ним стоят данные. Во внутренней стратегии лабораторного комплекса в это направление входит несколько составляющих: прослеживаемость процессов, культура взаимодействия профильных специалистов, автоматизация и критерии качества оказания медицинских услуг.
Работая над этим внутри команды, мы перешли от трудозатратного ручного контроля к системному менеджменту, а сервис из абстрактного понятия превратился в измеримый показатель. Это отразилось и на экономике. За счёт того, что персонал стабильно выполняет стандарты обслуживания, маржинальность выросла без привлечения нового трафика. Также изменения положительно повлияли на средний чек и его глубину.
Один из самых устойчивых мифов в медицинском бизнесе – что дополнительные продажи и качественный сервис существуют отдельно друг от друга. На практике мы видим обратное: именно сервисное поведение сотрудника – умение задать вопрос, объяснить ценность, не торопить пациента с ответом – напрямую определяет, согласится ли человек на дополнительную услугу.
По данным внутреннего анализа, разница в конверсии между теми, кто просто называет услугу, и теми, кто объясняет её смысл, достигает 40 процентных пунктов. Это не про скрипт, а про внимание к человеку, который пришёл за помощью. Задача технологий, повышающих эффективность – сделать это поведение измеримым: выявить, какие действия сотрудника работают, и помочь команде воспроизводить их стабильно.
