Не шаг назад, а перезагрузка: почему владельцам бизнесов нужно вернуться в операционку

Ещё несколько лет назад в бизнес-среде была популярна идея «поверхностного» управления – когда владельцы компаний только читают отчёты о проделанной работе, а сами в процессах не участвуют. Представители инфобиза учили собственников выносить операционку на нижние уровни управления и сосредотачиваться на стратегии. Сегодня эта формула перестаёт работать. О том, почему собственникам нужно возвращаться к повседневному управлению, Biz360.ru рассказал основатель консалтинговой компании Reglamatica Руслан Гилл.

 Совсем недавно среди российских предпринимателей была популярна идея «бизнеса как пассивного дохода»: создать систему, которая приносит прибыль, управлять ею удалённо, проверять показатели пару часов в день и наслаждаться жизнью где-нибудь у моря – именно так выглядел идеал успешного владельца бизнеса. Выход из операционки и переход в роль визионера считались вершиной предпринимательской зрелости. 

Но в последние годы стало ясно: для большинства компаний такое существование больше невозможно. Многие владельцы, вдохновленные идеей полного делегирования, уходили от управления, а спустя год возвращались «тушить пожары» – спасать бизнес от кассовых разрывов и хаоса. Стоит отметить, что ошибка крылась не в передаче управления как таковом, а в том, что на менеджеров перекладывалась ответственность за незрелые процессы. Контроль пропадал, а команда, оставшаяся без лидера-управленца, быстро теряла фокус и эффективность. 

Сегодня ситуация сместилась в противоположную сторону. Экономическая турбулентность, сжатие рынка и снижение маржинальности заставляют предпринимателей возвращаться с уровня «визионеров» обратно в операционное управление. Если проще: сейчас не время для самореализации – время для удержания бизнеса. 

Текущий кризис не похож на резкие обвалы прошлых лет – он постепенный и затяжной. Бизнесы сталкиваются с необходимостью выживать в условиях, когда прежние модели масштабирования и роста перестают быть устойчивыми. Исключение составляют разве что предприятия, связанные с оборонным производством. 

Поэтому возвращение собственника в операционку – не шаг назад, а необходимая мера адаптации. Это способ вернуть управляемость, восстановить дисциплину и заново отстроить процессы, которые раньше существовали только «на бумаге».

Главный фактор, который заставляет собственников возвращаться к операционному управлению – кризис ликвидности. Кассовые разрывы, исчерпанные резервы, рост долговой нагрузки и завершение льготных программ – это отрезвляющий «холодный душ» для бизнеса. Многие компании ранее брали кредиты, рассчитывая на стабильный рынок и продолжение благоприятных условий. Но реальность оказалась иной: спрос снизился, а обязательства остались. 

С точки зрения психологии возвращение предпринимателей и топ-менеджеров к участию в операционных процессах может стать мощным инструментом развития. Во многих российских компаниях управленцы давно отдалились от реальных процессов, предпочитая работать с отчётами и показателями. Однако именно личное погружение, работа «в полях» позволяет увидеть, как устроен бизнес на практике, где возникают сбои и что на самом деле хотят сотрудники и клиенты. 

Когда руководитель сам встаёт «за прилавок», пусть даже на короткое время, он получает бесценный опыт. Это помогает лучше понимать, какие процессы требуют перестройки, а какие – дополнительного ресурса. Более того, такая вовлечённость повышает доверие внутри коллектива: сотрудники видят, что руководству не безразлично, как работает бизнес на нижних уровнях. 

Если раньше внимание многих предпринимателей фокусировалось на развитии бренда и стратегии, то теперь в приоритете эффективность. Компании пересматривают штатную структуру, сокращают персонал – и на этом фоне вынуждены перераспределять обязанности. В результате происходит обратный процесс: один человек снова отвечает сразу за несколько направлений и результатов. 

Тренд на расширение функционала напоминает возвращение к «советской модели», когда главный инженер был и техническим, и операционным директором в одном лице. Но не стоит рассматривать процесс возврата как шаг назад – это скорее естественная мера выживания, а если всё сделать правильно, то и точка роста. 

Главная проблема даже не в том, что предпринимателям не хочется возвращаться в операционку – не все понимают, как возвращаться в неё правильно. Вместо системного управления они скатываются в микроменеджмент, пытаются лично контролировать каждое действие сотрудников. Такой подход не решает задачи эффективности, более того, он показывает, что уроки прошлого усвоены не до конца. 

Ключ к устойчивости бизнеса сегодня в способности выстроить устойчивую операционную модель – этот процесс ещё называют «систематизацией бизнеса». Но простое создание схем и регламентов не сработает. Без внутренней культуры, без «очеловечивания» процессов эти схемы останутся мёртвыми – по ним не смогут работать ни сотрудники, ни руководители среднего звена. 

Сегодня компании должны искать баланс между автоматизацией и человечностью. Чем технологичнее становится бизнес, тем важнее сохранять живую корпоративную культуру и вовлечённость людей. Сейчас не время для глобальных стратегий, выживать любой ценой тоже не стоит. Наступила эпоха тактики, которая подразумевает внимание к процессам, оргструктуре и культуре ответственности внутри компании. Именно это позволит бизнесу пройти текущий цикл и выйти из него устойчивым и окрепшим. 

Современный предприниматель должен быть не просто руководителем, а архитектором бизнес-структуры. Он должен понимать, как устроены процессы, какие взаимосвязи есть между ними, где прячутся узкие места и точки роста. Такой подход требует глубокого понимания операционной логики компании. 

Поэтому возврат владельцев в операционное управление – вопрос не выбора, а выживания. Независимо от масштаба – малый, средний или крупный бизнес – всем компаниям придётся пересмотреть роль собственника и его вовлечённость в процессы. Российский бизнес уже не раз доказывал свою гибкость и способность выживать в кризисы, и этот этап станет очередной отправной точкой. 

Когда владелец бизнеса вдруг понимает, что без его участия компания теряет управляемость, а процессы буквально рассыпаются, необходимо составить системный план возврата в операционку. И начинать стоит не с написания регламентов, а с анализа реальной ситуации. 

• Первый шаг – разобраться в организационной структуре. Важно выстроить подчинённость и логику отделов таким образом, чтобы они соответствовали стратегии компании. Например, если застройщик сталкивается со снижением объёма заказов, нужно усилить финансово-экономический блок, чтобы контролировать движение денег и управлять рентабельностью.
  
  

• Второй шаг – оценить функции сотрудников и последовательность их действий. Часто потери прибыли происходят не из-за падения продаж, а из-за избыточных операций: лишних согласований, дублирования задач, затянутых процессов. От этого нужно избавляться в первую очередь – всё, что тянет компанию вниз, должно быть удалено. 

В контексте бизнеса этот процесс можно сравнить с чисткой старого корабля, который долгое время пробыл в море. Со временем судно обрастает моллюсками и начинает терять скорость. То же происходит и с компаниями: бизнес-модель, продукты и рынок меняются, а внутренние процессы остаются прежними. Поэтому регулярная «чистка» организационных наслоений – не разовая мера, а необходимая часть операционного управления. 

Когда компания сталкивается с необходимостью перестройки операционных процессов, руководителю важно не замыкать всю работу на себе. Анализ ситуации и поиск решений – это не разовая задача владельца, а командная работа, в которой участвуют топ-менеджеры, HR, бухгалтерия и линейные руководители. 

Существует три уровня управления: 

• визионерский – определяет направление развития;

• стратегический – формирует цели и пути их достижения;

• тактический – отвечает за реализацию. 

При этом источник проблем может обнаружиться на любом из уровней. А если руководитель взваливает решение всех проблем на себя и с головой уходит в задачи отдела, берёт на себя функции исполнителей – это тревожный сигнал. 

Распознать момент, когда бизнесмен «утонул» в операционке, можно по простому сигналу: результаты упали, но при этом человек постоянно в работе – на звонках, в переписках, в задачах. В таких случаях стоит остановиться, оценить приоритеты и честно ответить себе – действительно ли вы управляете компанией или просто выполняете роль «суперсотрудника»?

Спасти ситуацию помогает делегирование, причём не только задач, но и ответственности за результат. Руководитель должен определить, кто отвечает за конкретный процесс, установить зоны ответственности и систему контроля. Это позволит восстановить баланс и освободит время для стратегической работы. 

Однако проблема часто кроется не в отсутствии инструментов, а в мышлении самого собственника. Даже при наличии методологии и системном подходе некоторые продолжают «тонуть» в операционке, потому что не умеют отпускать контроль или не доверяют команде. 

И здесь важную роль играет HR, который перестаёт быть просто сервисной функцией. Сегодня он – полноценный партнёр руководителя, отвечающий за формирование корпоративной культуры и развитие управленческого мышления. Именно HR может вовремя заметить, что менеджер перегружен, и помочь ему пересобрать приоритеты и вернуть фокус на стратегию. 

Системная работа с проблемами – часть операционной рутины, а не отдельный проект. Это постоянный процесс, встроенный в повседневную деятельность компании. Руководитель, который не умеет выстраивать, описывать и оптимизировать процессы, рискует остаться «капитаном без карты» – человеком, который видит цель, но не управляет движением к ней. 

И не стоит забывать про выгорание. Его профилактика – одна из актуальных задач современного корпоративного управления. Потеря управленческой высоты часто начинается не с ошибок в стратегии, а с банальной усталости: когда руководитель или менеджер берёт на себя слишком много, перестаёт делегировать и не оставляет себе времени на восстановление. 

Если у владельца бизнеса возникает тревога по поводу возврата к операционке, стоит просто сесть, взять лист бумаги и выписать всё, что вызывает беспокойство. Когда проблемы становятся видимыми, ими уже можно управлять. 

Но если говорить шире, то для настоящего предпринимателя возвращение в операционку – не катастрофа, а вызов. Это момент, когда можно собраться, перестроиться и выйти на новый уровень. Бизнес – это не всегда про комфорт, иногда нужно просто включиться в работу, преодолеть сложный этап и извлечь из него пользу. Каждый кризис не только проверяет устойчивость, но и открывает новые возможности. 

В любой ситуации есть вторичные выгоды, которые можно обратить в точки роста. Мы видели это и на собственном опыте в консалтинге: в период пандемии, когда стратегический рынок просел, мы перестроились и развили сильную экспертизу в операционном управлении. Сейчас это одно из наших ключевых направлений. 

Сегодня вовсю идёт новая волна перемен – развитие искусственного интеллекта, цифровизация. И снова мы адаптируемся, учимся, набираем компетенции. Поэтому главный совет владельцам: в кризис не закрываться, а искать новые опоры. Любая нестабильность может стать отправной точкой для качественного роста, если не бояться и действовать.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360