«Не смешивайте деньги разных бизнесов»: как предпринимателю эффективно управлять несколькими компаниями

Нехватка времени – проблема, с которой сталкивался практически любой предприниматель. А если у него несколько компаний и проектов – все сложности умножаются в несколько раз. И здесь не обойтись без чёткой организации процессов и помощи новых технологий. О том, как управлять несколькими компаниями одновременно, и какие функции можно делегировать искусственному интеллекту, предприниматель Андрей Пожаров рассказал Biz360.ru.

Я проработал в найме около 15 лет, последняя моя должность – руководитель компании. В какой-то момент мы серьёзно разошлись с учредителем в принципиальных моментах. Я был за активную независимую позицию и открытую конкуренцию, он – за осторожный компромисс, который замедлял скорость развития. Стало очевидно: мне нужно строить свою систему, где решения не ждут «следующего понедельника». 

В найме я многому научился: в первую очередь масштабу действий и отношению к деньгам как к инструменту. Но в компании работодателя практически не было настроенных бизнес-процессов, и это очень мешало. Каждый руководитель стремился показать начальству свою необходимость и с радостью подставлял коллег. В любую продуманную стратегию мог вмешаться слепой случай – шефу «прямо сейчас надо иначе». Всё это подтолкнуло меня к своему собственному делу. 

Моим первым бизнесом стал «Тендерный центр «С.Т.И.К.». Это было логично, так как в найме я работал в тендерной сфере. «С.Т.И.К.» помогает компаниям выигрывать тендеры, защищает их интересы в ФАС и судах всех инстанций. Оборот компании – более 4 млрд рублей. Каждый год мы выигрываем примерно по 200 тендеров. Среди клиентов – РЖД, «Почта России», «Магнит», «Аэрофлот» и другие крупнейшие холдинги. 

Заседания в ФАС и суды с нашим участием становятся основой для прецедентов и меняют устоявшуюся практику. Например, мы подаём в суд на компанию, которая прописывает в своих тендерах явно невыполнимые условия – налицо ограничение конкуренции. Когда суд принимает решение в нашу пользу, ни одна компания на рынке уже не может использовать подобный трюк в своих тендерах. 

Ещё одно направление нашей работы – помощь клиентам с исполнением контрактов. Мы сотрудничаем с заказчиками и поставщиками, улучшаем качество сервиса, укорачиваем производственные цепочки, находим нестандартные логистические решения. 

Исполнение тендерных обязательств во многом зависит от логистики и контроля поставок. Поэтому мы вывели свою логистическую службу в отдельную компанию «Аймастер Логистик». Её операторы отвечают за отгрузку и закупку товаров, а также контроль удалённых складов. 

Собственное производство бумаги – мануфактуру «Лента» – мы запустили благодаря стечению обстоятельств. В какой-то момент я понял, что спрос на бумажную экоупаковку растёт. Но триггером послужило то, что наш партнёр на своём производстве выпустил упаковочную бумагу из вторсырья. Мы поняли, что можем предлагать этот продукт своим текущим и потенциальным клиентам. 

Приобрели базовый парк оборудования. Сначала развивали это направление вместе с партнёром, но вскоре он вышел из проекта. Мы с командой начали выпускать сложные товары (например, металлизированную ленту). В 2022 году санкции лишили наш рынок определённых сортов бумаги с высокой плотностью и прочностью. Мы освоили производство таких продуктов, закрыв потребности отечественных компаний. 

К нам начали приходить крупные клиенты – например, РЖД и «Почта России». Среди заказчиков появились известные розничные сети. Для них мы делаем брендированную упаковочную бумагу. 

Мы продолжаем выводить на рынок инновации в экоупаковке – например, сотовая бумага вместо пузырьковой плёнки, и самое новое – мебель и аксессуары из органной бумаги. Портфель наших контрактов – примерно 2 млрд рублей. Производственный и инженерный персонал состоит из 37 человек. 

В последний год, когда наша компания была единой, я не знал, за что хвататься. Стал тратить всё свое время на мотивацию сотрудников и «тушение пожаров». Понял, что так я не веду бизнес вперёд, и решил изменить его структуру. Выделил в отдельные компании каждое направление, а их руководителей сделал учредителями. Так сотрудники превратились из наёмных специалистов в предпринимателей. 

Сначала, конечно, смешались все деньги – самый ужасный сон любого предпринимателя. Но в последние два года мы пришли в состояние, когда каждая компания – самостоятельна: со своим P&L (отчётом о прибыли и убытках), балансом, деньгами, директорами, зоной ответственности и специальными инструментами, которые она использует. 

Наша УК «Эффективное взаимодействие» работает проектно. Каждый новый продукт/линия – это проект на заданный срок. У него появляется свой руководитель со всей полнотой принятия решений. Он набирает команду, планирует каждый этап буквально по дням и часам. 

Например, на производство приехало новое оборудование. Мы два года готовились к выпуску нового продукта на нём, и нам нужно было запустить оборудование за 21 день. Мы полностью расписали все эти дни – что и в какой день у нас будет происходить. Договорились, кто входит в проект, кто конкретно отвечает за какой узел – что делает технолог, монтажник, электрик и часть персонала. У каждого участника проекта чётко прописаны обязанности и зона ответственности. При этом составленный план – не догма, по мере необходимости мы его корректируем. 

В каждом таком проекте я максимально включаюсь на начальном этапе – до старта исполнения. Проверяю рынок, обсуждаю бизнес‑кейс, «сшиваю» функции, лично отслеживаю длину денег и платёжный календарь. 

На этапе исполнения проекты уже передаются руководителям. Я перехожу в режим еженедельного контроля по выбранным реперным точкам. Операционка ведётся в дашбордах и задачниках без моего микроменеджмента. По каждому проекту дашборд показывает финансовый результат в режиме онлайн: учредители видят состояние дел в реальном времени. На последнем этапе (приёмка и передача) снова углубляюсь в процесс, чтобы не сорвать проект на «последней миле». 

Такая организация серьёзно экономит моё время. На этапе реализации мне не нужно уделять проекту всё моё внимание. А правильно налаженный контроль позволяет видеть всю картину и корректировать работу команды, не влезая в операционку. 

Каждая проектная группа разделена по функциям: логистика, тендерный контур, финансовый блок и IT. У каждого блока – свой лидер, бюджет и система премирования. Это сделало мотивацию прозрачной. 

При работе в проектном режиме каждый сотрудник должен в какой-то степени чувствовать себя предпринимателем и вести себя, как предприниматель. Звучит красиво, но добиться этого очень сложно. В моей компании на это ушло примерно пять лет. 

Основная задача искусственного интеллекта – брать на себя рутину, освобождая время сотрудников. И в этом он очень помогает при управлении несколькими разными компаниями. 

В наших компаниях автоматизированы следующие функции: 

• подготовка техзаданий и контроля ошибок;
• юридический контроль (проверка контрагента до контракта);
• отслеживание дебиторских задолженностей и рассылка претензий в день просрочки. 

Основа нашей работы с проектами – единая цифровая среда. Все узкие места проекта видны в дашбордах. Мы используем несколько ИИ-инструментов. Например, TaskBot автоматически превращает внутреннюю переписку сотрудников в список задач и не даёт забыть о договорённостях. С помощью MyChat‑аналитики я вижу, где возникают провалы в дисциплине. Это даёт возможность чинить процессы, а не людей. 

ИИ-помощники в нашей компании есть у юристов, специалистов по тендерам, проверяющих. Недавно мы создали ИИ‑ассистента для логистов. Он подсказывает, когда и что заказать, кому платить, где должны лежать остатки, когда и на какой склад за ними должна приехать машина, к какому клиенту нужно ехать. Так мы обеспечиваем ритмичную отгрузку по всем договорам. 

Сейчас мы пытаемся создать помощника юриста, который будет прогнозировать решения ФАС. Например: «При аналогичной аргументации оценка побед к проигрышам 70 на 30. Победители использовали такую аргументацию, проигравшие делали упор здесь». Или: «В данных типах ситуаций вообще непонятно, по какому принципу ФАС выносит свои решения». И мы понимаем, что здесь лучше не тратить время и силы юристов. 

Один из самых популярных инструментов, которым мы пользуемся – генератор писем. Например, мне нужно ответить на письмо. Я загружаю входящее письмо, выбираю шапку, задаю тональность ответа: от претензии до извинений. Потом накидываю то, что хочу написать. ИИ составит за меня прекрасное дипломатичное письмо. Оно будет отражать основную мысль, но при этом нести аргументацию, которая поможет не поссориться с оппонентом и прийти к решению. 

Однажды мы выиграли тендер на годовое обслуживание, и посреди года клиент написал нам: «Снижайте цены, или мы расторгнем договор». ИИ нашёл нужные слова – предложил обсудить загрузку автомобилей, маршрут, цикличность поставок. Иными словами – мы выдвинули какие-то уступки в обмен на конкретные действия. Мне в тот момент такое даже в голову не приходило, потому что я был на эмоциях. Но с помощью ИИ нам удалось договориться и прийти к пониманию. 

Постоянный фокус – на «длину денег». Это самый главный показатель здоровья компании. Длина денег – это время от их вложения в сырьё до получения оплаты за выполненный заказ. Чем он короче – тем лучше. При длинном цикле и дорогих кредитных деньгах любая «бумажная прибыль» обнуляется. 

И тут очень важна скорость работы, которая во многом является следствием организации процессов. Например, длина ваших денег – 40 дней. Это значит, что вы можете обернуть их примерно 9 раз в год. Если вы каким-то образом сократите цикл до 30 дней – это уже 12 оборотов в год. За счёт того, что деньги оборачиваются быстрее, вы сможете установить более низкую маржу – а значит, и более низкую цену. 

Разделите деньги и ответственность. Если у вас возникло две компании, ни в коем случае не смешивайте их деньги. Каждая функция – свой отчёт о прибылях и убытках, свой бонус и взаимные договоры на услуги. Так исчезают войны «за кассу». 

Что это такое, я понял в найме. Главной болью там была дисциплина платежей. Кто первым добежал до кабинета начальника, тот и получил деньги из общей кассы. При этом остальные менеджеры месяцами не могли выбить оплату для своих поставщиков. 

Запускайте новинки проектно – спринтом в заданные сроки. Сначала распишите план по каждому дню. Назначьте лидера проекта, который собирает под него команду. Проекты должны быть технологично и материально обеспечены. Определите промежуточные точки, на которых вы корректируете свой план.

Избавляйте участников проекта от многозадачности. Каждый из них должен отчитываться только за один проект, иначе вы утонете в недоделках. Сотрудники будут говорить: «Мы это не сделали, потому что занимались другим». 

Соблюдайте финансовую дисциплину. Платите по договорам в сроки. Заставьте своих финдиректоров и бухгалтеров следовать этому правилу. Как бы они вас ни убеждали, что «потом разберутся» – не верьте: этого никогда не произойдёт. 

Создавайте персональных ИИ-помощников, которые избавляют сотрудников от рутинных задач. Мой лозунг – у каждого должен быть персональной помощник. В нашей группе компаний нет переработок, потому что любая рутинная задача у нас тут же автоматизируется. Мы говорим всем сотрудникам: «Если ты занимаешься механической работой, вручную переносишь какие-то данные – беги в IT-отдел, мы будем автоматизировать твои процессы». Так у сотрудников освобождается время на более важные и сложные задачи, появляется время на креатив. 

Анализируйте коммуникации. Аналитика переписок (по содержанию и тону), автоконвертация диалога в задачи, летопись компании – это дисциплина без крика и принуждения. 

Грамотно организуйте рабочий день. Уже несколько лет я работаю по принципу 45/15, и все мои сотрудники тоже. Это значит, что первые 45 минут каждого часа человек занят работой и ни на что не отвлекается. А затем 15 минут отдыхает – работать в это время запрещено. По своему опыту и опыту нашей команды могу сказать, что такой подход реально увеличивает КПД и позволяет выполнить больше задач за то же рабочее время.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360