Ошибка на полтора миллиона: как компания потеряла деньги из-за найма неподходящего сотрудника

В малом бизнесе каждая ошибка при найме сотрудника ведёт к чувствительным потерям времени и денег. Основатель агентства персонального брендинга IMARIA.PRO Мария И подсчитала, что ей ошибка с привлечением в команду неподходящего PR-менеджера стоила почти полтора миллиона рублей. И это не говоря о репутационных потерях. О том, почему произошла эта ситуация и какие выводы работодатель сделал из случившегося, Мария И рассказала порталу Biz360.ru.

До открытия собственного агентства у меня был большой управленческий опыт. Около 10 лет я проработала на руководящих позициях, распоряжалась большими бюджетами. Но в своём бизнесе ответственность совсем другая. Мне пришлось очень быстро переобуться, адаптироваться и пройти внутреннюю трансформацию. В отличие от работы в найме, пусть даже топ-менеджером, тут нужны совсем другие навыки.

Главная разница между топ-менеджером и основателем проекта – цена ошибки. Например, я работаю директором и нанимаю в команду не совсем подходящего сотрудника. Ошибка становится очевидной на испытательном сроке или чуть позже. Мне нужно увольнять этого сотрудника, искать и адаптировать нового. Но платит за это в конечном итоге мой работодатель. Я, конечно, расстраиваюсь, переживаю, но не несу за подобные ошибки личной финансовой ответственности.

А в бизнесе каждый такой промах отражается на собственном кармане. Даже если ты ошибся с наймом рядового специалиста (например, ассистента), то потратил кучу времени, сил, денег, недополучил прибыль и «попал» на дополнительные расходы.

Принимать людей на работу – не новая для меня ситуация. Но в найме и своём бизнесе это происходит по-разному. В компании этот процесс состоит из нескольких этапов, в нём участвуют разные люди. Сначала HR-менеджер побеседовал с кандидатом, провёл какие-то тесты. Затем я проверила соискателя на профпригодность, оценила, как он впишется в команду, какие у него горизонты планирования, амбиции, внутренняя мотивация. А потом его оценивает вышестоящий руководитель.

Три головы лучше, чем одна. Особенно когда нанимаешь на ответственную позицию. Каждый посмотрел со своей стороны, затем вместе подумали, всё взвесили и вместе приняли решение. А когда нанимаешь сотрудника самостоятельно, посоветоваться особо не с кем. В малом и среднем бизнесе большинство предпринимателей сами себе HR, руководители, психологи. И решать вопрос с наймом приходится самому, на свой страх и риск. Иногда случаются ошибки, о самой дорогой из которых я расскажу.

Осенью 2024 года я нанимала PR-менеджера для ведения двух крупных клиентов. Этот специалист должен был организовывать выступления и публикации, взаимодействовать со СМИ, вести отчётность, выстраивать отношения с клиентами.

Собственного HR-специалиста в штате у меня не было и до сих пор нет. Но я пользуюсь услугами рекрутёра на субподряде. Он размещает резюме и проводит первичный отбор кандидатов.

Из найденных рекрутёром специалистов я отметила одну девушку. Она прекрасно общалась, хорошо презентовала себя, рассказала о проектах, в которых принимала участие. Кроме того, у неё не было на тот момент занятости в сторонних проектах, я ожидала её полную вовлечённость.

Единственное, что мне не понравилось – она часто отводила глаза при разговоре. Но других настораживающих моментов не было – только внутреннее ощущение. По всем остальным признакам это был подходящий кандидат. Взвесив все «за» и «против», я решила её взять.

Я наняла эту сотрудницу в октябре 2024 года. В начале всё было хорошо: она довольно быстро включилась в работу, делилась различными идеями. Я представила её клиенту, у неё неплохо получилось отработать одно мероприятие, заказчики были в целом довольны.

А после Нового года всё изменилось. У неё начал сыпаться план работы с клиентом. Она забывала о том, что должна была сделать, пропускала дедлайны. И тут я заметила, что она не умеет вести трекер задач. А для нашей сферы это критично.

Любая PR-кампания построена на множестве деталей, которые невозможно удержать в голове. Например, для одного из клиентов мы организовывали 5-6 выступлений в месяц. У каждого выступления есть организатор, с которым надо решать кучу вопросов. Помимо этого, требуется вести коммуникации со СМИ, общаться с редакторами и журналистами, следить за инфоповесткой и т.д. Без грамотной работы с трекером менеджер просто «утонет» в большом количестве процессов.

Мы постоянно обсуждали с этой сотрудницей возникшие проблемы. Надо сказать, она шла на контакт, признавала ошибки, предлагала решения и всегда говорила, что «вот-вот всё сделает». Но по факту ничего не менялось. Через пару дней после её очередных обещаний я видела, что она опять не ведёт трекер. Из-за этого она забывала решить какие-то текущие вопросы или донести до клиента информацию. В какой-то момент клиент тоже начал это замечать и приходить ко мне с претензиями.

Я не раз пыталась узнать у PR-менеджера в беседах один на один, что же всё-таки происходит. Сначала она говорила, что «ребёнок заболел». У меня трое детей, и я с пониманием отношусь к таким ситуациям. Разрешала ей отпроситься, чтобы она могла заняться ребёнком. Единственное, что я просила – не «отключаться» от процесса и передать на эти один-два дня все свои дела. Но она этого не делала, и я просто не знала о том, что происходит с проектами прямо сейчас.

Со временем проблемы только росли. Мне приходилось напоминать этому менеджеру чуть ли не каждый момент и каждую деталь. То есть я всё больше вовлекалась в рутину – конечно же, в ущерб остальным процессам. К марту стали очевидны очень большие провалы в её работе. Я практически каждый день сама «тушила пожары». Например, она не довела какую-то информацию до клиентов – я срочно искала эту информацию, передавала её организатору, предупреждала остальных клиентов.

Апогеем стало одно мероприятие, на котором выступал наш клиент. Менеджер не сообщила ему про локацию, не сопроводила его. Клиент просто не знал, куда ему идти и что делать. Работа, по сути, была провалена. После этого клиент высказал мне всё: «У вас была ужасная организация, вы расслабились, вам на нас наплевать. Мне кажется, вы вообще ничего не делаете». Второй клиент, которого она вела, сказал мне примерно то же самое: «Знаешь, у меня ощущение, что она просто на всё забила».

В конечном итоге я чуть не потеряла двух клиентов. На тот момент это были ключевые клиенты на договоре годового обслуживания, они приносили нам основную часть дохода. Остальные заказчики приходили с разовыми проектами на 3-4 месяца.

Чтобы выйти из ситуации, я подарила каждому из этих клиентов месяц бесплатного обслуживания. Кроме того, одному из них я несколько снизила тарифы на наши услуги. Этот клиент после неудачного сотрудничества с нами хотел брать себе пиарщика в штат. Я оценила, во сколько ему обойдётся зарплата этого специалиста, и предложила более выгодные расценки.

Удержать этих клиентов очень помогли тёплые доверительные отношения, которые у нас сложились. Всё-таки я занимаюсь личным брендом и умею выстраивать коммуникации. Уровень доверия лично ко мне был высокий. И когда я вышла к разочарованным клиентам со своими предложениями, они согласились дать нам второй шанс.

Я рассталась со своей сотрудницей в апреле 2025 года. Мне нужно было срочно искать ей замену и в то же время каким-то образом вести этих двух клиентов. Делегировать их другим штатным менеджерам я не могла – их занятость и так была высокой. Я отложила все свои проекты и начала работать с этими клиентами сама. Какие-то несложные функции отдала двум менеджерам на субподряде и своему личному ассистенту. Они смогли закрыть часть нерешённых прошлым менеджером задач. Вскоре я стабилизировала ситуацию, клиенты начали получать хорошие результаты.

С поиском замены всё получилось не так быстро, как я хотела. С первым менеджером, которого я взяла, мы не сработались – её пришлось уволить через две недели. Но потом я нашла сильных менеджеров, которым в мае смогла передать этих двух клиентов. Весь «выход из ситуации» занял около двух месяцев.

Подаренный мной месяц обслуживания для двух клиентов в сумме обошёлся мне в 450 тысяч рублей. Затраты на зарплату сотрудницы за полгода – более 700 тысяч рублей. По сути, я инвестировала в неё эти деньги, не получив желаемый результат: надёжного и качественно работающего сотрудника. Менеджерам на субподряде пришлось заплатить порядка 100 тысяч рублей, плюс ещё 75 тысяч – рекрутёру за поиск нового специалиста. Общая сумма моих потерь на одном неудачном найме составила почти полтора миллиона рублей.

• Не ждать. Я поняла, что слишком долго надеялась на исправление ситуации без смены сотрудника. Старалась лояльно к ней относиться, понять причины её поведения. Надо было расставаться намного быстрее. При появлении очевидных системных сбоев в работе достаточно было дать человеку пару недель на выход из кризиса. И если этого не происходит – увольнять и искать замену.
  
  Именно так я в следующий раз и сделала. Когда я наняла сотрудницу, мне через две недели стало понятно, что мы не сработаемся. Я с ней рассталась, и это помогло мне быстрее найти подходящего специалиста.
  
  

• Тестировать на первом собеседовании. Я попросила рекрутёра проводить тестирование кандидата по типу личности. Оно помогает выяснить, насколько сильны у него аналитические и организаторские способности, и есть ли они вообще.
  
  

• Никаких «по умолчанию». Проводя собеседования на должность PR-менеджера, я не спрашивала кандидата, как он организует свой рабочий день, в каких системах работает. Для меня было основным фактором, насколько он хорошо взаимодействует с клиентами и со СМИ. Мне казалось, что навык управления проектами и ведения трекера задач для PR-менеджера – это что-то само собой разумеющееся. Теперь я обязательно об этом спрашиваю.
  
  А недавно я узнала один классный лайфхак – мне его подсказал знакомый предприниматель. На собеседовании нужно попросить кандидата показать экран его телефона. Если иконки сгруппированы по какому-то принципу – значит, он структурно мыслит, у него не хаос в голове. В большинстве случаев это действительно так.
  
  

• Участвовать в адаптации нового сотрудника. Возможно, я слишком рано дала менеджеру столько самостоятельности, и она просто не успела адаптироваться. Нюансов очень много, и в первое время нового менеджера нужно контролировать, поправлять, принимать участие в его созвонах с клиентами.
  
  Несколько месяцев назад я взяла трёх новых менеджеров, и до сих пор продолжаю внимательно контролировать их работу. Я в курсе текущих дел по каждому из проектов. И если я вижу, что ситуация накаляется – связываюсь с клиентом, обсуждаю с ним пути решения проблем. Постепенно сотрудники получают всё больше самостоятельности – я тоже не хочу «застрять в операционке» на постоянной основе. Но в первые месяцы работы нового человека в команде нужен баланс между доверием и контролем.
  
  

• Спрашивать мнение клиента. Я добавила в процедуру найма ещё один этап: собеседование с клиентом. И это логично: именно ему потом работать с этим человеком. А для меня это возможность услышать ещё одно мнение, что в таких вопросах тоже очень важно. Трёх менеджеров, которых я наняла весной, я представила клиентам ещё до того, как взяла их на работу – клиенты эти кандидатуры одобрили.
  
  

• Доверять интуиции. Если я чувствую, что мне что-то не нравится, то отказываюсь от работы с человеком. Многие знакомые предприниматели говорили мне, что действуют так же – и в большинстве случаем интуиция не врёт. В найме я старалась подходить к этому вопросу только с логической точки зрения. Став предпринимателем, я поняла, что чуйка – это очень важно. Нельзя игнорировать интуицию. Во многих случаях она помогает увидеть то, что «не видит» разум.

При расставании с той сотрудницей я так и не поняла, почему изменилось её отношение к работе. Но у нас остались хорошие отношения, и уже позже она рассказала мне, в чём было дело. Несколько лет назад, до прихода в PR-сферу, она работала журналистом. В нашем агентстве она внезапно поняла, что PR – это не то, чем она хотела бы заниматься. Такие моменты сложно распознать на собеседовании: «человеческий фактор» бывает очень непредсказуем.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360