Остаться или расстаться: как бизнесу выстраивать отношения с трудными клиентами

Иногда на работу с одним клиентом требуется намного больше сил и времени, чем на взаимодействие с любым другим. Если он не приносит компании особой прибыли и не может быть показательным кейсом в новой для бизнеса нише, то возникает резонный вопрос: а имеет ли смысл продолжать работу с таким проблемным клиентом? О том, когда стоить терпеть сложных заказчиков, и в каких ситуациях лучшим вариантом будет расставание, основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

При разговоре о сложных клиентах обычно вспоминают фразу: «клиент всегда прав». Но на практике всё не так однозначно. Клиент может ошибаться – просто потому, что не является специалистом в данной области. Если брать нашу компанию «Корада», то её клиент не обязан быть экспертом в сфере автоматизации. Он может не разбираться в технологии выполнения проекта по автоматизации, функционале или архитектуре системы. Именно поэтому он и обращается к подрядчику за экспертизой. 

Проблемы начинаются, когда заказчик, не имея достаточной базы знаний и опыта, активно вмешивается в профессиональную часть работы и настаивает на своих решениях. В такой ситуации подрядчику становится сложно выполнять работу так, как это необходимо для достижения результата. Некоторые заказчики злоупотребляют позицией «Мы платим деньги, и всё будет по-нашему». Поэтому мы не всегда стремимся любой ценой сохранить клиента и идти ему навстречу во всех вопросах. 

С другой стороны – не стоит портить отношения с хорошим, в общем-то, клиентом из-за мелочей. Нужно стараться договариваться, искать компромиссы и идти навстречу друг другу. Поэтому вопрос не в том, чтобы быть мягкими или жёсткими. Гораздо важнее понимать, кто для компании вообще является «своим» клиентом. Для нас это значит, что с ним действительно комфортно работать «на результат». 

Мы стараемся периодически пересматривать для себя формулу: «наш клиент – это тот, кто…». Смотрим на завершённые проекты, анализируем, какие заказчики в итоге оказались комфортными партнёрами, а с какими работа складывалась тяжело. Со временем этот список критериев уточняется. 

Я в принципе не люблю использовать термин «проблемный клиент». Исходить нужно из другого: совпадает ли он с вами ценностями (ожиданиями от совместной работы, доступным бюджетом, процессами) или не совпадает. Клиент, проблемный для одной компании, для другой будет идеальным заказчиком. 

Лучше всего такие вещи выявлять ещё до заключения договора. Мы определили для себя следующие основные критерии «ненашего» клиента: 

• Заказчик сразу настаивает на формате работы, который нам невыгоден. Например, требует присутствия специалистов на своей площадке, не даёт возможности работать удалённо. Если такой формат для компании организационно сложен и экономически не оправдан, стоит задуматься, имеет ли смысл начинать проект. 
  
  

• Отсутствие у проекта бизнес-цели. Это очень важный критерий для нас как для проектной организации. Если заказчик не может объяснить, какой результат он хочет получить и зачем ему нужна автоматизация, есть риск не дойти до её завершения. В таких случаях цели начинают меняться по ходу работы, приоритеты пересматриваются, интерес к проекту постепенно снижается. 
  
  

• Немотивированное затягивание подписания договора. Нормально, когда заказчик внимательно читает договор, задаёт вопросы, обсуждать формулировки. Но иногда согласование, обсуждение и бесконечные правки становятся отдельным проектом. У вас, по сути, появляется дополнительная неоплачиваемая работа перед началом «основной». Если объём трудозатрат на заключение договора становится несопоставимым с плановой маржой проекта, мы обычно останавливаем процесс. 
  
  Но если компания активно работает с государственными заказчиками, то длительные согласования договоров и участие большого количества юристов – это обычная практика. В таком случае это не является тревожным сигналом. 
  
  

• Грубая манера общения. Для нас неприемлемо, если заказчик выражает свои мысли матом. Мы – IT-компания, занимаемся консалтингом и автоматизацией. Ни руководитель проекта, ни аналитик не будет терпеть, когда его «кроют трёхэтажным» каждый день. Такой клиент у нас однажды был. На наше замечание клиент ответил: «А что такого? Я просто так разговариваю». Работать дальше мы не стали. 
  
  Но здесь многое зависит от сферы бизнеса. Например, в строительстве такой стиль общения никого не удивит и не шокирует. Может даже наоборот – только так и можно добиться взаимопонимания. 

Чем раньше становится понятно, что сотрудничество не складывается, тем лучше для обеих сторон. Типичная «критическая ситуация» выглядит примерно так. Клиент требует внимания, создаёт большую нагрузку на команду, но при этом не является очень прибыльным или перспективным. Он пытается включить дополнительные задачи в уже согласованный бюджет, оказывает давление на подрядчика и не готов оплачивать расширение объёма работ. 

В таких случаях важно выстраивать границы. Дополнительные задачи либо оплачиваются отдельно, либо не входят в рамки проекта. Если же клиент одновременно создаёт повышенную нагрузку и не приносит соизмеримого финансового результата – вряд ли стоит продолжать сотрудничество. 

Принимая решение о продолжении или остановке работы, нужно задаваться вопросом: выгодно нам работать с учётом всех негативных факторов? Если ответ «невыгодно» – не работать. При этом следует учитывать: 

• дополнительную юридическую нагрузку при длительных согласованиях;

• дополнительную текучку среди персонала, вызванную поведением клиента;

• все остальные дополнительные сложности и расходы. 

Основная себестоимость наших проектов складывается из трудозатрат специалистов и сопутствующих расходов. Поэтому большая часть дополнительных затрат времени при работе с клиентом всё равно выражается в деньгах. Но есть и нематериальные издержки. Прежде всего они связаны с качеством взаимодействия. 

Бывает, что клиент исправно оплачивает работы. Но при этом он постоянно требует реакции «по звонку» в любое время, не приходит на встречи или отменяет их в последний момент, не соблюдает договорённости по коммуникации. 

По цифрам проект может оставаться прибыльным, и мы доведём его до конца. Но такой формат взаимодействия постепенно разрушает рабочие отношения. В итоге мы можем отказаться от дальнейшего сотрудничества с клиентом после завершения проекта, даже если тот заинтересован в новых заказах. Команда просто не готова работать в формате, где отсутствует профессиональное уважение и нормальная управляемость процессов. 

Ещё одна непростая ситуация – запуск проекта без достаточной внутренней готовности со стороны заказчика. Например, решение о внедрении принято импульсивно, без чёткого понимания целей и приоритетов. В этом случае работа идёт нестабильно: приоритеты меняются, принятие решений откладывается. Это не всегда приводит к прямым финансовым потерям, но значительно усложняет реализацию проекта.

Другая крайность – называть клиентов «сложными» при малейших разногласиях с ними. Такой риск действительно существует, особенно на уровне собственника или руководителя. В отличие от сотрудников, руководитель может влиять на решение о начале или продолжении сотрудничества с клиентами. 

Такие решения следует принимать не на эмоциях, а на основе фактов, цифр и стратегических целей. Нужно смотреть на экономику клиента, перспективу долгосрочного сотрудничества, динамику взаимодействия, изменения внутри компании заказчика. 

При этом исходная позиция у нас всегда позитивная. По умолчанию клиент – это партнёр, который заинтересован в результате и совместной работе. И только если факты показывают обратное, можно принимать решение о пересмотре сотрудничества. Делить клиентов на «плохих» и «хороших» с первых минут общения – ошибка, из-за которой можно потерять нормальные проекты. 

В работе с любым клиентом могут возникать различные сложные ситуации. Но при этом их нельзя назвать критическими. Например, со стороны заказчика меняется руководитель проекта по автоматизации. Новый руководитель может начать взаимодействие с более жёсткой позиции и относиться к подрядчику с недоверием. Но это ещё не повод прекращать работу. Тут обычно помогает спокойный диалог. Мы объясняем, как строилась работа раньше, показываем и обосновываем принятые решения, предоставляем документы. Нередко после этого взаимодействие налаживается. 

Иногда мы продолжаем сотрудничество с заказчиком, несмотря на все объективные сложности. В каждом случае мы смотрим на контекст. Например, работа над проектом сильно осложнилась уже на «финишном» этапе. Обычно это происходит из-за той же смены руководителя у заказчика. Но если проект находится на финальной стадии, большая часть работ уже выполнена и оплачена, рациональнее довести дело до конца. 

В таких случаях стоит обсудить ситуацию с заказчиком: показать, на какой стадии находится проект, какие ресурсы уже вложены и какой результат практически достигнут. Даже если взаимодействие стало менее комфортным, логично завершить работу, чтобы заказчик получил ожидаемый результат, а подрядчик – закрытый проект. Здесь нужно принимать во внимание следующие факторы: 

• на какой стадии находится работа над проектом;

• каков объём уже вложенных ресурсов;

• насколько реально довести работу до результата в данных условиях.

Иногда заказчик предъявляет высокие требования, к которым вы пока не совсем готовы. Но в каких-то случаях подобные клиенты открывают вход в «другую лигу». 

Например, вы всегда работали с малым бизнесом и «случайно» заключили договор с крупной компанией. Она извела вас своими требованиями к документации, формату взаимодействия, команде, документообороту. Но после этого вы понимаете, что такое работать с большой структурой. И если вы хотите сотрудничать с такими клиентами, вы получили отличный опыт. В этом случае ваша компания просто учитывает дополнительную нагрузку в стоимости проекта и соответствующим образом планирует свои ресурсы. 

Такие «сложные», на первый взгляд, клиенты не раз помогали нам вырасти. Например, один из заказчиков как-то спросил, есть ли у проекта устав. Тогда его не было. Можно было бы посчитать это излишним требованием, но мы разобрались в вопросе, оценили пользу этого инструмента и внедрили его. Сейчас мы уже не представляем проект без устава – независимо от масштаба клиента. Устав, управление рисками, регулярные статус-встречи и отчётность сегодня являются для нас стандартом. 

Поэтому полезно разбираться в сути требований заказчика, не принимать их сразу «в штыки». Может, это не «трудный клиент», а компания с более высоким уровнем ожиданий. И в таком случае вам нужно не защищаться, а развиваться. 

Конструктивная претензия к партнёру возникает, когда тот действительно нарушил договорённости. Если согласованная задача не выполнена, сорваны сроки, не достигнут конкретный результат – замечание клиента обосновано. При этом неважно, насколько эмоционально оно высказано. 

Бывают и другие ситуации. Клиент почему-то ожидает, что подрядчик «должен был догадаться» о дополнительных требованиях, которые не обсуждались и нигде не фиксировались. Если с профессиональной точки зрения исполнитель не обязан был это предусматривать, такие претензии уже сложно считать конструктивными. 

Но здесь есть более тонкий момент – роль подрядчика в проекте. Иногда компания выступает не просто исполнителем задач, а консультантом. Это значит, что она помогает управлять проектом, предупреждает о рисках и предлагает решения за рамками формального технического задания. Здесь уровень ответственности действительно выше, как и требования со стороны клиента. Такая модель сотрудничества обычно стоит дороже. 

Если же подрядчик работает в формате «обычное исполнение заказа за соответствующую стоимость», ситуация другая. Тут некорректно ожидать от него стратегической инициативы и предвосхищения всех возможных сценариев. 

Поэтому конструктивность претензий во многом зависит от того, какая модель взаимодействия изначально была выбрана. Важно заранее проговаривать ожидания, фиксировать границы ответственности и уровень вовлечённости подрядчика. Проблемы чаще всего возникают в ситуации, когда заказчик хочет получить полноценное экспертное сопровождение проекта, но оплачивать его по ставке «обычных рабочих рук». Тогда несоответствие ожиданий и бюджета почти неизбежно приводит к конфликтам. 

Если отношения завершились конфликтно, полностью контролировать распространение негативных отзывов невозможно. Клиент вправе делиться своим опытом. Поэтому основной акцент стоит делать не на борьбе с негативом после конфликта, а на корректном завершении сотрудничества. 

Если компания действительно не справилась с обязательствами, лучше это признать и попытаться урегулировать ситуацию. Например, вернуть аванс полностью или частично, если результат не был достигнут. Такой подход снижает вероятность дальнейшего развития конфликта и показывает профессиональную позицию компании. 

Даже в сложной ситуации мы стараемся завершить работу конструктивно. Передаём заказчику материалы, результаты и наработки, которые уже были оплачены и могут быть использованы дальше – самостоятельно или с другим подрядчиком. Это не всегда полностью снимает негатив, но помогает сохранить деловую репутацию.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360