«От хорошего к великому» - культовая бизнес-книга Джима Коллинза. Во время работы над ней Джим Коллинз исследовал опыт десятков успешных компаний и сотен успешных менеджеров, чтобы обобщить те принципы и методы, на основе которых они добивались выдающихся результатов. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера Джима Коллинза «От хорошего к великому».
SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант её руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделённых по уровням.
- Первый уровень - высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
- Второй уровень - ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.
- Третий уровень - компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
- Четвёртый уровень - эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
- Пятый уровень – выдающийся лидер, который умеет добиваться высочайших результатов и обладает исключительными личностными качествами.
Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.
Характерной чертой руководителей пятого уровня является главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель пятого уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».
Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д.
Очень важно понять, что руководитель пятого уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.
Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Обычные лидеры компаний, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.
По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты.
Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей
Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать своё мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:
- Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
- Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
- Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.
В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, ёж знает что-то одно, но очень важное.
Лиса - это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днём лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Ёж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.
Лиса ждёт, молча притаившись на перекрестке тропинок. Ёж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький ёж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» - и сворачивается в ровный шарик. Ёж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг ёж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.
Каждый день противостояние лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж
Если говорить точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трёх пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
- В чём вы можете быть лучше всех в мире?
- Как работает ваша экономическая модель?
- Что вы особенно любите делать?
Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимо совпадение в ответах на все три вопроса.
Если вы делаете огромные деньги на чём-то, в чём никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чём-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если вы не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьётесь выдающихся результатов.
«Концепция ежа» - это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно.
Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать - это хорошо, мы зарабатываем деньги и растём, это тоже хорошо. Но это совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими».
В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, - вот единственный путь к великим результатам.
В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly Clark, производителя бумаги, перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты - это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире; но не в чём она хотела бы быть лучшей в мире.
Задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания ещё более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это ещё больше отталкивает лучших и т.д.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё своё внимание на управление системой, а не людьми.
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.
Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия
Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырёх лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь».
Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все - сверху донизу. Но наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, директорам - на 60%, а главе компании - на 75%.
В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолётов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединённые места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками и загородный клуб для руководства, отстроенный за счёт корпорации.
Руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.
С 1966 (в начале своего подъёма) до 1999 года Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а её совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объёму продаж. Но что ещё более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в 200 раз.
Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.
Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.
При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий - по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймёте, какие технологии вам нужны.
Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители и вертолёты. Современное вооружение. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надёжнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И если вам когда-нибудь придёт в голову, что только лишь технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не как его причину
Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор её сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.
Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.
Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс.
Неспособность отличить конечные (выдающиеся) результаты от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.
Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.
Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыплёнок формируется, растёт, развивается. С точки зрения цыплёнка, сломать скорлупу - это просто ещё один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.
Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину -огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений.
Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растёт, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это называется «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры компании.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.
Саммари книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
Саммари книги Мелани Свон «Блокчейн: проект новой экономики»
Саммари книги Марка Герзона «Лидерство через конфликт»
