«Паника – плохой компаньон»: как компании развиваться в условиях кризиса

Прочтёте за 6 мин.

Рекомендации от основателя компании «Корада Консалтинг» 

IT-инструменты, которые использует Алексей Бояршинов

  • 1С:Предприятие 8.3
  • 1С-Битрикс
  • Todoist
  • MindManager

В кризисное время любая компания должна помнить о своих целях и прилагать усилия, чтобы достичь их. В этом ей помогут постоянный анализ ситуации и выдвижение гипотез о том, что сейчас и чуть позже будет особенно востребовано рынком. Такого принципа придерживается Алексей Бояршинов, основатель компании «Корада Консалтинг», которая в кризисных марте и апреле продемонстрировала хороший рост. О том, как продолжать развиваться в сложное экономическое время, Алексей Бояршинов рассказал на авторском вебинаре «Достижение целей в кризис».

Досье

Алексей Бояршинов, 41 год, основатель компании  «Корада Консалтинг». Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии». После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге. Ушёл из найма в 2010 году и основал компанию «Корада Консалтинг», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.

Алексей Бояршинов

Рост в непростое время

Компания «Корада Консалтинг» существует около 10 лет, в нашей команде 30 человек. Мы уже 5 лет работаем как распределённая команда: наш центральный офис находится в Москве, но сотрудники работают по всей стране и даже за её пределами. С введением режима самоизоляции для нас не поменялось вообще ничего. Лишь несколько человек, которые ходили в офис, перестали это делать. Мы не потеряли продуктивность и качество работы, так как все процессы у нас были выстроены. В этом, можно сказать, нам повезло.

Мы занимаемся тем, что помогаем нашим клиентам – в основном, компаниям малого и среднего бизнеса - улучшать их работу и перестраивать процессы, в том числе автоматизировать их на платформе 1С. Времена сейчас сложные для всех, но для кого-то в большей степени, для кого-то - в меньшей. Кто-то из наших клиентов «встал» целиком в это время, кто-то сильно замедлился и упал. Есть и те, кто продолжает работать в полную силу, и те, у кого сейчас всё стало лучше, чем было раньше.

Я, как собственник компании, управляю настроением коллектива и тем, куда мы собственно идём. Постоянно отслеживаю всё, что происходит на рынке, общаюсь с людьми и слушаю, что они делают, что у них работает или не работает. Исходя из этого, я строю какие-то гипотезы о нашем развитии и о том, что нам самим следует предпринимать.

В феврале-2020 мы выросли по сравнению с февралём-2019 на 60% по выручке. Но февраль – не показательный месяц, потому что тогда в России ещё не было кризиса. В марте-2020 мы выросли на 50% по сравнению с мартом-2019, а в апреле-2020, который начался с нерабочей недели, продлившейся нерабочий месяц, выросли на 46% по сравнению с предыдущим апрелем. Наверное, это говорит о том, что какие-то из предпринимаемых нами шагов правильные. И я поделюсь этими шагами, возможно, вам они тоже могут быть полезными.

Как жить и развиваться во времена кризиса

На мой взгляд, то, что держит компанию на плаву сейчас и даёт ей возможность куда-то двигаться, базируется на следующих принципах: 

  • Чётко сформулированная, записанная и всем известная цель.

  • Постоянный анализ ситуации.

  • Декомпозиция годовой цели в задачи.

  • Команда, которая выполняет задачи.

Рассмотрим подробнее каждый пункт.

Наличие сформулированной цели

У каждой компании должна быть стратегия, это та цель, к которой она идёт. Мы малый бизнес, у нас нет миллиардных оборотов, даже сотен миллионов выручки нет. Но, тем не менее, стратегия у нас есть. Она маленькая, это документ в Word на 4 странички формата А4. Мы писали стратегию самостоятельно, почитав разные умные статьи и не приглашая специальных консультантов.

У нас есть стратегия до 2025 года. И каждый год мы выпускаем план на новый год, исходя из того, как мы его начали и как хотим закончить, чтобы приближаться к нашей цели 2025 года. Можно сказать, что какая сейчас может быть стратегия, если ещё в феврале невозможно было предсказать то, что есть сейчас? На мой взгляд, в такие времена, как сейчас, конечная цель намного важнее, чем в спокойные времена. Когда происходит такая ситуация, как сейчас, должно быть что-то твёрдое в компании, на что можно опереться.

Если говорить образно, то когда буря, нужно видеть маяк, к которому мы гребём. Грести к нему стало тяжелее, чем раньше, но всё равно это конечная цель, к которой мы хотим прийти. Каждое своё действие мы должны подчинять какой-то цели. Если цели нет, то вся работа превращается только в тушение пожара. А если только тушить пожары и затыкать дыры, то развития никогда не будет.

Наша стратегия состоит из следующих основных блоков:

  • рыночная стратегия (наш продукт и наш клиент);

  • внутренняя организация и автоматизация (внутренние материалы о том, как мы организовываем свою работу);

  • кадровая стратегия (как мы людей нанимаем, развиваем, учим, сколько им платим);

  • финансовая стратегия (как мы считаем свои доходы и расходы, какие инструменты используем и так далее).

Корада Консалтинг

Я уверен, что стратегия должна быть у любой команды. Если так случилось, что ваш бизнес сейчас на паузе и у вас стало меньше работы, появилось время, которое можно использовать для чего-то полезного. Например, для того, чтобы написать цель на конец года. До тех пор, пока у вас нет написанной стратегии, у вас нет и цели, к которой вы идёте. Когда стратегия есть, то лучше всего, когда про эту цель знают сотрудники или хотя бы ключевые руководители.

Постоянный анализ ситуации

Возможно, что этот анализ может делать наёмный руководитель, например, генеральный директор. В нашем случае эта работа – моя. Когда стало понятно, что ситуация с коронавирусом и самоизоляцией продлится не день, не два и не неделю, это стало моей ежедневной работой.

Что я делаю, чтобы анализировать ситуацию? Собираю факты из разных источников, наблюдаю за рынком, смотрю за каждым клиентом, с которым мы работаем. Если я вижу, что у клиента стало больше работы, пытаюсь понять, в чём дело – общаюсь с собственником или с кем-то со стороны заказчика. Если работы у нашего клиента стало меньше, то тоже спрашиваю, что на это повлияло. Связи, почему эта компания чувствует себя плохо или хорошо, не всегда очевидны.

Я общаюсь с рынком, чтобы строить гипотезы о том:

  • что, собственно, происходит;

  • кто себя на рынке хорошо чувствует;

  • кто будет чувствовать себя хорошо, когда экономика достигнет дна и начнёт подниматься;

  • кто и почему будет востребован после этой ситуации.

Постоянная аналитическая работа необходима, чтобы выдвигать гипотезы. А затем думать над тем, что мы можем сделать, чтобы эту гипотезу проверить. Например, дать что-то тем клиентам, у которых есть деньги. Или как помочь тем клиентам, у которых всё сейчас плохо.

Очень важно не паниковать. Я знаю многих хороших людей, которые ударились в панику или приняли такую позицию «Когда всё это закончится, тогда и будем разбираться с произошедшим». Второй вариант – «Всё плохо, всё умерло, делать сейчас что-то бесполезно». Паника – самый плохой компаньон. Иногда хочется паниковать, но паника передаётся коллективу, она неконструктивна и никак не помогает работать. Поэтому надо читать всё о происходящей ситуации и думать, можно ли из этого извлечь какую-то пользу.

Необходимо думать о причинах событий и систематизировать всю информацию. Важно сделать это регулярной работой. В моём списке задач есть одна, которая называется «час антикризисных размышлений». Я погружаюсь в контекст, смотрю, читаю и добавляю в Mind Map (инструмент для планирования и управления идеями) данные, которые потом перегруппировываю, размышляя над ними. Что-то из этих идей мы делаем сразу, например, запускаем что-то новое в маркетинге.

У меня есть большой Mind Map, в который я собираю все свои мысли. Я смотрю, например, на входящие лиды, чтобы понять, что это за тип клиента. И подтверждает ли его обращение к нам какую-то гипотезу из тех, что была у нас. Например, у нас была гипотеза, что такая услуга как аутсорсинг зарплаты станет более востребованной, потому что аутсорсинг дешевле, чем содержание штатных специалистов. Мы предполагали, что компании будут сначала увольнять штатных специалистов, а потом, когда рынок начнёт подниматься, станут искать, как отдать расчёт зарплаты на аутсорс. И эта гипотеза подтверждается, потому что входящих обращений в процентном соотношении на эту услугу гораздо больше, чем в докризисные времена.

Обязательно надо системно анализировать всё, что происходит вокруг. Эта работа позволяет, например, сделать новые странички на сайте, запустить новые рекламные предложения, новые рекламные объявления и кампании.

Декомпозиция целей до задач

У нас есть стратегические цели (перестроение компании, новые продукты, внутренняя автоматизация, описание и улучшений технологий), которые рождаются из анализа текущей ситуации, и оперативные задачи (например, продать проект, довести до конца этап, провести встречу, получить оплату).

Мы определили для себя такую схему работы. Из годовых целей формулируем цели на квартал. Раз в квартал мы собираемся с руководителями, смотрим на наш годовой план, стратегическую цель, текущее состояние компании и текущий анализ рынка и определяем себе квартальные цели. Исходя из квартальных целей, составляем план на месяц. Это не только финансы, не только деньги, например, это выбор новых специалистов, какие-то внутренние улучшения и так далее. Дальше получается, что у нас есть задачи на неделю.

В компании создана рабочая группа, в которую входят руководители отделов, проектов, направлений. Это люди, которые ближе всего к клиентам и которые могут двигать компанию в одну сторону. Я считаю, что сейчас очень важно, чтобы собственник был не один. Потому что одному с текущей ситуацией не справиться.

Очень важна фокусировка всех людей в компании в одном направлении. Если это направление «Нам нужно найти и заработать столько денег, чтобы в этом месяце мы были прибыльными», значит, эта цель должна быть известна всем ключевым людям. И все должны двигаться в эту сторону одновременно. У нас этому движению посвящена наша ежедневная и еженедельная работа.

Мы ввели синхронизацию с командой. Я регулярно пишу письма сотрудникам, в которых рассказываю, как я вижу текущую ситуацию, как компания себя чувствует, что у нас с входящим трафиком, новыми клиентами, как у нас двигаются проекты, что у нас с деньгами, какие у нас планы. Я считаю это важным, особенно, когда люди сидят удалённо. Если раньше у вас люди были в офисе, а сейчас они стали распределённой командой и находятся дома, они сильно чувствуют недостаток общения и оторванность от коллектива. Они испытывают тревогу, которая отвлекает их от работы. Человек может думать так: «А что же сейчас у нас происходит, вдруг всё разваливается уже, а нам просто не сказали».

Информация воздушно-капельным путём не распространяется, обязательно надо делиться хорошими или плохими новостями с командой. Я уверен, что сейчас сотрудников надо держать в курсе того, что происходит – системно, подробно и регулярно. Плюс у нас есть внутренние онлайн-встречи, которые проходят каждую неделю.

Теперь про управление движением. Рабочая группа, в которую вхожу я и всё руководство, берёт весь пул работ, бюджетные планы, и каждый сам себе ставит на следующую неделю цели. Например, «я на следующей неделе вот этот этап этого проекта закрою и получу деньги» или «я выведу такого специалиста, и он выйдет на работу у нас». Каждый сам себе обозначает цели, не я их назначаю. На мой взгляд, это важно.

Каждый день мы устраиваем в онлайн-формате маленький стендап. Мы не тратим общее время, мы не разговариваем, у нас есть специальная группа, куда каждый пишет «Вчера я сделал то-то и то-то, сегодня планирую сделать это. Есть такие вещи, которые могут мне помешать достичь цели». Все набрасывают в общий чатик свой план на день и итоги вчерашнего дня. Если кто-то видит, что, например, у сотрудника расставлены неправильные приоритеты, его можно оперативно скорректировать.

Пятница – это день, когда мы подводим итоги недели и планируем следующую. Всё проходит в довольно жёстком тайминге и предполагается, что каждый участник следит за своими задачами, ориентируется на свои задачи и свои цели, знает цели на месяц и двигается к ним.

Вместо резюме

Я призываю вас держать нос по ветру, смотреть за тем, что происходит в жизни и вокруг вашей компании, постоянно анализировать ситуацию, чтобы выдвигать гипотезы. Дальше на основании этих гипотез декомпозировать годовой план, составлять задачи на кварталы, кварталы разбивать по месяцам, месяцы по неделям. И необходимо фокусировать внимание всей команды, чтобы достигать этих целей.

Сейчас действует «военное положение» в любом бизнесе, наверное. И оно обязывает к мобилизации. Все сотрудники определяют свои цели и двигаются к ним. Таким образом, компания выживает и идёт вперёд.

Желаю всем не унывать, надо взять руки в ноги, охладить мозг и работать. Уверен, что из этой кризисной ситуации можно выйти и даже с плюсом. Нас ждёт большой передел рынка, если вы будете следить за трендами и следовать им, то и у вас будут деньги.

Материал подготовлен на основе вебинара Алексея Бояршинова «Достижение целей в кризис», организованном фирмой «1С» и порталом Biz360.ru. Полную версию можно посмотреть в этом видео:



Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».

02 июня 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов