Пойти в рост: что необходимо учитывать при масштабировании бизнеса

Стагнация в бизнесе, особенно в текущих российских реалиях, равнозначна регрессу. Когда компания не растёт, она уступает место более амбициозным игрокам. Если цель – не просто выжить, то трансформация становится единственным путём развития. Этот путь прошёл цифровой сервис «Нетмонет», получив шестикратный рост в выручке за последние три года. О том, как растущему бизнесу занять более прочные позиции на рынке и как избежать ошибок при масштабировании, СЕО сервиса «Нетмонет» Игорь Феркалюк рассказал Biz360.ru.

Для начала надо определиться, на какие средства будет расти ваш проект. Стартап может развиваться за счёт венчурных инвестиций, оставаясь независимым, или находит покупателя среди больших корпоративных игроков. 

Мы в «Нетмонет» выбрали второй вариант: для кратного расширения бизнесу требовались большие инвестиции и мощности (сервис купил «Альфа-Банк» в 2021 году – прим. редакции). Спустя время мы понимаем, что это решение было правильным. 

Существует три ключевых вектора масштабирования:

• расширение продуктовой линейки и освоение новых каналов сбыта;

• вертикальная интеграция, когда компания берёт контроль над смежными звеньями цепочки;

• горизонтальный рост через новые филиалы или создание франшизы. 

Нужно выбрать свой. На мой взгляд, продуктовым стартапам подходит первый вариант. Но без гибкой бизнес-модели, изначально обладающей потенциалом к масштабированию, двигаться вперёд не получится. Успешную модель можно перенести на другие ниши, и там её экономика окажется эффективной при увеличении объёмов. 

При запуске «Нетмонет» мы сосредоточились на электронных чаевых, которые можно оставить, перейдя по QR-коду. И до сих пор эта возможность остается важнейшим драйвером нашего роста. Даже сейчас проникновение этой функции в ресторанной сфере составляет 20-25%, несмотря на развитие других цифровых сервисов. 

Чтобы создать хороший стартап, нужна правильная команда. Когда всем понятны цели и каждый вовлечён в процесс, то качественный результат не заставит себя ждать. Важно не наказывать сотрудников за ошибки, а поощрять эксперименты и учиться на неудачах. Если вы вообще не допускаете ошибок, значит, недостаточно активно пробуете новое. 

Ещё один важный аспект масштабирования – готовность поменять стратегию или скорректировать бизнес-модель. Часто наличие жёсткого плана без адаптивности к рыночной конъюнктуре – это больший риск, чем решение идти новым путем. Это относится и к оптимизации операционных процессов. 

Например, пандемия дала время, чтобы пересмотреть наш продукт. Поняли, что мы можем помочь официантам найти работу курьерами для доставки еды из ресторанов, и сделали это. Вынужденная пауза также позволила оптимизировать систему онбординга и регистрации, придумать эффективный способ обучения официантов и внедрить CRM-систему. Это сделало проект сильнее и открыло новые перспективы: сейчас у «Нетмонет» порядка 23 тысяч партнёров. 

Усиление ценностного предложения также критически важно для трансформации бизнеса. Один из вариантов – углубиться в рынок. Суть такого пути в том, чтобы «привязывать» клиентов дополнительными продуктами. 

Его мы и выбрали. Поняли, что бизнесу нужно облегчить транзакционную нагрузку при приёме платежей – появилась оплата счёта через сервис «Нетмонет». Во время пиковых часов официанты не успевают быстро всех обслужить, в ответ мы разработали диджитал-меню. Нужно упростить внесение предоплаты при бронировании – реализовали такую услугу. Это не отменяет того, что можно постоянно находиться в поиске новых ниш. В бьюти-сфере и доставках тоже оставляют чаевые, сейчас заведения из этих сфер составляют около 15% наших партнёров. 

Финансовая стратегия масштабирования. Она может реализовываться за счёт собственных средств, кредитования, франшиз или инвестиций. В последнем случае привлечь инвестора – это только половина дела: важно сохранить возможность влиять на собственный бизнес. При появлении инвестора важно сразу понимать, кто за что отвечает: на каких условиях принимаются решения, кто определяет стратегию, как происходит голосование и распределяются денежные потоки. 

Например, в «Нетмонет» все операционные решения принимает команда менеджмента, а стратегические – совет директоров, в который входят люди с разным опытом и бизнес-экспертизой. 

Сильная технологическая база. Бизнес не может развиваться быстрее, чем это позволяет его IT-инфраструктура. Система должна выдерживать рост без снижения качества, архитектура быть гибкой, а серверы – устойчивыми к пикам нагрузки. Для такой инфраструктуры требуется много инвестиций, особенно если в продукте компании пользователь проводит лишь несколько секунд: зашёл, выполнил простое действие, вышел. Если за это время технически что-то пошло не так, кто-то теряет деньги. 

Позиционирование для новых аудиторий. Нельзя идти с одним и тем же месседжем во все сегменты. Например, в «Нетмонет» мы работаем с тремя сегментами аудитории: с гостями заведений, рестораторами и с сотрудниками ресторанов. Для каждой части аудитории используем индивидуальные каналы коммуникации и доносим разные преимущества работы с нашим сервисом. 

Важно сразу объяснить, как продукт решает конкретную проблему: в цифрах, фактах и выгодах. Если он экономит время, то сколько часов в месяц, если увеличивает доход – на сколько процентов или рублей. Каналы тоже имеют значение. Молодёжь активнее реагирует на инфлюенсеров в соцсетях, корпоративные клиенты – на деловую аналитику и личные встречи. Массовый рынок легче охватывать через перформанс-маркетинг, а нишевые премиальные продукты требуют точечного PR и сарафанного радио. 

Роль лидера. Он должен принимать решения и нести за них ответственность, даже если речь идет о рисках для команды, продукта и бизнеса в целом. Он также становится связующим звеном, когда компания перестаёт быть стартапом. На этой стадии меняются ожидания сотрудников, клиентов и инвесторов. Лидер больше не может просто «гореть идеей» и работать на интуиции. Ему нужно выстраивать процессы, формировать культуру принятия ответственности и удерживать баланс между разными интересами. 

Переоценка собственных возможностей. На ранних этапах команды часто недооценивают сложность управления большим количеством клиентов и партнёров. Если сервис растет хаотично и не учитывает нагрузку на систему, техническая инфраструктура не выдерживает скачков активности, а служба поддержки не справляется с запросами. Нам в «Нетмонет» помогла справиться чёткая структура обслуживания, масштабируемые решения и прогнозирование нагрузки. 

Изменение корпоративной культуры. В «стартап-режиме» сотрудники принимают решения быстро, от них не требуют строгой отчётности. По мере роста возникает необходимость формализовать процессы, что часто вызывает внутреннее сопротивление. При этом важно не уйти в чрезмерную бюрократизацию и сохранить адаптивность. 

Основным вызовом для нас стала кросс-командная коммуникация, когда из-за масштабирования сократилось общение между командами. Это приводило, например, к тому, что продуктовая команда запустила новую фичу, а маркетинг не знал об этом. Решили проблему просто: ввели ежемесячные бизнес-миты с руководителями направлений и отдельные встречи с продуктовой командой по новым запускам, создали отдел внутреннего контента, чтобы каждый сотрудник был в контексте происходящего. 

Игнорирование обратной связи. Можно сколько угодно объяснять, почему продукт удобен, но если клиент этого не ощущает, проблема не в нём, а в вас. При выходе в новые регионы или ниши компании часто думают, что можно просто скопировать успешную модель. Вместо того чтобы навязывать свой формат, нужно глубже анализировать ожидания аудитории и адаптировать продукт под реальные потребности. 

Каждый этап роста связан с риском. Решение, когда и как масштабироваться – это постоянный баланс. Нужно быть готовым инвестировать в будущее, даже когда до конца не ясно, какой результат получится. Это не безрассудная ставка, а ключевой элемент предпринимательства.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360