Правила выживаемости: антикризисные лайфхаки от предпринимателя 90-х

Российские предприниматели, которые начинали в 90-е, пережили не один кризис. И у каждого за это время появились свои правила выживаемости. Основатель и владелец фабрики кухонь «Столетти» Дмитрий Покатаев из Екатеринбурга как раз из тех, кто открывал и вёл бизнес в те смутные времена. О том, какие правила и принципы помогали ему сохранить предприятие и удержать его на плаву, Дмитрий Покатаев рассказал в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.

Одно время было так: приезжаешь на объект – здесь не то, там не так, какие-то недоделки, косяки. Я стал разбираться, почему так происходит. И пришёл к неоднозначному выводу.

Продавцу в нашей сфере тяжело. Ему надо уметь общаться с людьми и при этом знать техпроцессы, чтобы рисовать эскизы без ошибок. Это две разные ипостаси: одни люди могут продавать и идут продавать, а другие – любят работать руками и идут работать в цех. А тут надо, чтоб два в одном. Отсюда и ошибки.

В 2007 году, чтобы прокачать продавцов, мы поставили такой эксперимент – стали проверять за ними все заказы. Технолог находил по 80 ошибок в одном заказе! Через полгода эта практика утвердилась, а мы и вовсе сняли ответственность за техническую часть с продавцов, переложив её на технологов.

Уровень менеджеров в плане матчасти стал ниже, уровень пофигизма подрос, но зато они стали лучше продавать. Это наш лайфхак, до которого не многие доходят.

В начале 2000-х в рекламу на ТВ мы вкладывали по 120 тысяч рублей в месяц. А в 2005 году мы перестали давать рекламу в СМИ - вообще. Потому что я понял одну простую истину: если ты делаешь всё офигенно, то на тебя прекрасно работает сарафанное радио. Сейчас от каждого клиента у нас заказы растут кустами. Как этого добиться – смотрите следующий пункт.

Давайте клиенту чуть больше, чем он ждёт, и он вас будет рекомендовать другим людям. Казалось бы, это очевидно, но используют этот метод далеко не все.

Как это бывает у нас? Я беру заказ и вижу, что продавец в целях экономии сделал что-то в ущерб внешнему виду. Например, фальшь-панель можно было поставить из фасада с эмалью, а там просто ДСП. Я меняю на фасад – так кухня будет точно смотреться лучше.

Моя задача теперь только в том, чтобы засветить покупателю, что мы сделали для него больше, чем он ожидал. В этом секрет «сарафана».

Но, чтобы на это был ресурс, надо иметь резерв. Читайте дальше.

Когда в 2014 году курс доллара резко вырос, крупные конкуренты посчитали, какой должен быть минимальный чек, при котором им рентабельно работать. Условно, 150 тысяч рублей. И основной поток заказов привлекали под эту цену. Мы даже не стали в это влезать. Курс вырос – цены выросли. Средний чек стал 450 тысяч. Мы стали больше усилий прилагать к тому, чтобы продавать дороже.

Я никогда не стремился демпинговать, потому что, играя на цене, ты лишаешь себя ресурсов и возможности для манёвра. Ошибаются все, но, если не будет резервов, ты не сможешь устранять эти ошибки. А из-за ошибок, как я уже говорил, страдает репутация.

Я понимаю, что мы в конце цепочки. Если люди могут купить в «Марии» – они купят в «Марии». Если могут в «Лорене» – купят там. Потому что эти марки раскрученные. К нам пойдут те, кто не найдёт среди их предложения того, что ищет. Мы приняли за данность, что нам придётся работать с геморроем. Моя задача была сделать так, чтоб это геморроем для нас быть перестало.

Наши продавцы не знают, какая маржа заложена в товар. Так они продают лучше, потому что это незнание снимает с них комплекс вины. Нет такого: «О, компания в два раза дороже продаёт. Как я буду это продавать с такой наценкой? Это же спекуляция чистой воды!».

Я всегда говорю продавцам: «Считайте, как себе родным». Это значит, что заказ они всегда должны комплектовать по максимуму, как сделали бы себе, причём, если бы все им досталось бесплатно. Что-то убрать потом всегда можно. Цена будет слишком высокой для клиента – отыграем вниз. А наоборот – уже не получится.

Было время, когда на фабрике работало 15 человек. Сейчас, если считать со мной – всего пять. Мы ушли от должностей и пришли к тому, что есть функции. Есть задача – мы её на кого-то распределяем. Например, одна сотрудница у нас выполняет функции и кладовщика, и швеи, и уборщицы. Или маляр – он же столяр, хотя были времена, когда это были разные сотрудники. Моя логика такая: чем больше операций ты можешь закрыть, тем легче мне дать тебе работу и тем больше ты будешь зарабатывать.

В 90-е среди мебельщиков была такая фишка: отдаешь в цех заказ, а тебе за 15% от его стоимости всё сделают: и напилят, и накромят, и соберут.

Такой подход сильно зависит от стоимости материала. Хорошо, когда ты продал на миллион – все довольны. Для цеха это настоящая удача, сверхприбыль. А если принёс заказ на 200 тысяч – ты никому не интересен, рабочие недовольны, тебя задвигают.

Мы от такой практики сразу отказались, у меня на производстве никогда не было процента. Есть смета: за определённую операцию, которая делается в определённую единицу времени, платится определённая сумма.

Когда я был школьником и подрабатывал на заводе имени Воровского, система была ровно такая же: завальцовываешь в вентиль шарики, за каждый шарик – копейка. Завальцевал 100 – вот тебе и рубль.

Таким образом, человек может влиять на свою зарплату: чем больше сделал – тем больше получил. Я не хочу никого пинать и мотивировать. Мой принцип такой: занимайтесь самомотивацией.

Поначалу я занимался только маркетингом. Но постепенно освоил практически все этапы производства – не потому что рвался к знаниям, а по необходимости. Примерно раз в полгода каждый сотрудник приходит и говорит, что у него маленькая зарплата, а делать больше он не может физически. Я научился снимать замеры, делать чертежи, кромить, пилить. Зная процессы, могу говорить с людьми на одном языке и понимать, что правда, а что нет.

Чтобы сократить затраты на фонд оплаты труда, мы стараемся автоматизировать и унифицировать все процессы. Например, я составил единую таблицу всех комплектующих, и продавцам теперь не приходится использовать сложные формулы в Exel, забивать всё с нуля и формировать стоимость, как было раньше. Они просто вставляют в договор всю таблицу и в режиме редактирования удаляют лишнее. Казалось бы, довольно простое решение, но экономит всем время и нервы.

Или ещё пример: мы составили подробную анкету по кухням из около 50 вопросов, где учли все детали. Вплоть до того, куда выходят окна, как люди готовят, какие запасы делают. Продавцам теперь не приходится каждый раз вспоминать, что нужно спросить. У них всегда перед глазами эта анкета. 

На вашем портале мой земляк Стас Березин говорил про то, что у каждого производственника должны быть свои «чёрные трусы». Имеется в виду востребованная продукция, которая позволяет загружать сотрудников и оборудование, когда продажи падают.

• Стас Березин, основатель «Фабрики трогательных стендов»: «У нас в компании есть такое понятие, как «чёрные трусы». Ты можешь шить пальто по индивидуальным заказам, но у тебя должен быть универсальный товар, который будет продаваться всегда и прокормит тебя, когда не будет проектных заказов. Пальто приносят хорошую рентабельность, а трусы – хороший оборот. Их можно делать про запас, не останавливаясь». Читать статью о «Фабрике трогательных стендов»

У нас на этот случай есть два направления. Стулья, которые в себестоимости выходят в 1200 рублей, а продаём мы их за 1500. Когда мало заказов, мы выставляем на Avito эти стулья – просто чтоб в кассе отбивались чеки.

Ещё одни «чёрные трусы» для нас – недорогие кухни за 200 тысяч рублей. Мы на них практически не зарабатываем, но берём такие заказы, чтобы загрузить работой персонал и отбивать аренду.

Я думаю, это применяется на многих производствах. Блог предприятия «Кубаньжелдормаш», например, тоже писал об этом. Приходит «эффективный менеджер» и смотрит, что подшипники, которые выпускает завод, продаются почти по себестоимости. При этом в производстве занято 60% персонала и 60% времени они делают только подшипники. «Эффективный менеджер» такой товар тут же вычёркивает из линейки. И оказывается, что это были те самые «чёрные трусы»: 60% персонала лишается работы, и завод больше не может выпускать продукцию, которая давала высокую маржу.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360