«Продолжаем расти даже сейчас»: опыт IT-компании, которая успешно проходит кризис

Кризис не застанет врасплох компанию, которая требовательна к своему менеджменту, своим сотрудникам и собственным продуктам или услугам. Так считает Алексей Бояршинов, основатель и директор компании «Корада Консалтинг». О том, как наличие стратегии, чёткий план действий, работа менеджмента с командой и сбор актуальной информации могут помочь компании в преодолении непростых экономических периодов, предприниматель рассказал в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.

То, что мы переживаем сейчас, не первый кризис в истории нашей компании «Корада Консалтинг». В прошлый раз, в 2020 году, мы выработали для себя такую последовательность действий на случай кризиса. 

Первое – не паниковать. Очевидно, что паника мешает разумно мыслить, принимать решения и вообще работать. 

Второе – изучить информацию настолько подробно, насколько это возможно. Это значит: 

• прочитать разные источники;

• пообщаться с действующими и потенциальными клиентами;

• наблюдать за продажами, лидами, сделками, пресейлами;

• смотреть, кто приходит в компанию и с какими запросами. 

Третье – собрать интеллект-карту, где сформировать видение текущего кризиса. В этой интеллект-карте мы всегда делаем такие «ветки»:

• отрасли, которым плохо, и чем мы можем им быть полезны;
• отрасли, которые сейчас растут, и чем мы можем быть им полезны;
• как меняется рынок, портрет клиента. 

Четвёртое – обеспечить информированность всей команды. Важно постоянно выпускать новости и на каждой планёрке и координации разъяснять, как обстоят дела в компании. Нужно говорить о том, какие у нас есть входящие обращения, как двигаются продажи и сделки, что с выполнением бюджета доходов и расходов. Это необходимо, чтобы каждый человек в команде, начиная от руководителя и заканчивая рядовым программистом, понимал, что компания живёт, у неё есть резервы, она зарабатывает деньги. Это позволит каждому сотруднику спокойно заниматься своими задачами и не думать, будет ли у него работа в компании завтра. 

Ничего нового в существующий план действий в 2022 году нам вносить не пришлось. Поскольку используемый нами подход достаточно универсальный (суть его в реакции на события, в усилении взаимодействия в команде, в ужесточении контроля и управления), мы смогли применить его без изменений и в новой кризисной ситуации. Кризис никак не повлиял на платёжеспособность компании – как и раньше мы своевременно платим зарплату и премии. 

Считаю, что добиться спокойной обстановки в команде получилось благодаря открытости и информированности. Мы всегда много работали и продолжаем работать над тем, чтобы информация качественно распространялась внутри коллектива. Для этого мы проводим регулярные встречи и координации, ежемесячно выпускаем информационный дайджест, в котором рассказываем про движение лидов и сделок, про то, как идут проекты, какие новые этапы начинаются и закачиваются, что происходит с нашими клиентами, какие сотрудники выходят, какие уходят и почему. 

Думаю, ни для кого из команды не является тайной ситуация в компании в целом. Благодаря этому все чувствуют себя спокойно и продолжают работать. 

К счастью, кризис влияет на нас не прямо, а опосредованно, через наших клиентов. С конца февраля и до конца марта у нас существенно сократилось количество входящих обращений, число входящих квалифицированных лидов уменьшилось почти до нуля, снизилась скорость движения сделок. Многие сделки затормозились и откатились назад, потому что клиенты стали заниматься спасением своего бизнеса. Какие-то проекты нам пришлось приостановить, какие-то – остановить целиком, вернуть авансы. Это было неприятно. 

Однако в конце марта спрос вернулся к докризисным значениям: количество входящих обращений и лидов выросло. Примечательно, что в начале апреля мы увидели отложенный спрос, то есть получили больше входящих обращений при том же рекламном бюджете и тех же маркетинговых активностях. Вероятно, те клиенты, которые с конца февраля приостановили поиск подрядчика по автоматизации, в апреле продолжили его и, тем самым, прибавились к нашей обычной статистике. 

К счастью, наш основной поставщик – фирма «1С», и внедряемые нами программные продукты полностью российские. Поэтому в рамках своих проектов управленческого консалтинга и внедрения систем мы можем продавать и внедрять так же, как и раньше. Для нашей компании практически ничего не поменялось в текущей ситуации, за исключением того, что теперь для онлайн-встреч с видео и демонстрацией экрана мы используем «Яндекс.Телемост», а не Zoom. 

Мы продолжаем расти даже в текущих реалиях. В течение первого квартала текущего года по сравнению с первым кварталом 2021 года мы выросли на 41% по выручке, уровень маржинальной прибыли остался прежним, то есть компания подросла за счёт большего количества выполненной работы. 

В начале этого года мы приняли сверхамбициозный план под названием «x3», то есть решили в течение года вырасти в три раза по выручке, чистой прибыли, и, как следствие, по количеству сотрудников. Однако текущий кризис заставил скорректировать, «приземлить», наш план. Теперь мы хотим добиться не утроения, а удвоения всех основных финансовых показателей по сравнению с прошлым годом. 

Считаю, что в любой ситуации, особенно в кризисной, крайне важно наличие стратегии и амбициозных целей. У нас в компании есть большой стратегический план до 2025 года, а в начале этого года мы сформировали и выпустили план на 2022 год, где амбициозные цели распределены для нескольких внутренних и внешних проектов, расписаны и конкретные действия, которые должны совершать на протяжении всего года каждый месяц и квартал. 

Когда всё поменялось, в первую очередь наша команда пересмотрела план, проверила его на актуальность и реалистичность, изменила в нём детали, исходя из сложившейся ситуации. 

Мне, как руководителю, наличие стратегического плана позволяет сохранять концентрацию и идти к намеченным целям, не позволяет работать как попало и «как получится». 

В нашей компании есть стратегия маркетинга, развития производства, внутренней организации, HR-стратегия. И мы просто движемся по своему плану, иногда его актуализируем, вносим корректировки. 

В конце февраля мы составили актуальную интеллект-карту, в которой собрали все вводные, всю информацию о том, что сейчас происходит на рынке с клиентами. Исходя из этой интеллект-карты, провели небольшую внутреннюю стратегическую сессию с ключевыми сотрудниками компании, наметили изменения в нашей продуктовой матрице, в клиентских сегментах. 

Следующим важным управленческим решением стала корректировка курса, продуктов и портрета клиента. Кроме того, мы пересмотрели формат еженедельных планёрок. Раньше ключевые сотрудники раз в неделю встречались, чтобы просто обсудить произошедшие события. Сейчас наши планерки нацелены на достижение результата, то есть они стали не информационными, а управляющими. На этой еженедельной координации ставятся задачи по найму, продажам и маркетингу на следующую неделю, руководители отчитываются о ходе своих проектов. 

Мы внедрили в компании более жёсткий и требовательный менеджмент для того, чтобы добиваться результатов, несмотря на изменившуюся внешнюю среду. 

В целом мы держим фокус на том, чтобы приносить своему клиенту максимум пользы, помогать его бизнесу. Наша стратегическая цель и продукт не поменялись. Пока бизнес есть, всё, что мы делаем, будет актуально. 

Первый урок таков – продуманная стратегия всегда на первом месте. Наличие стратегии становится ещё важнее во времена, когда всё быстро меняется. 

Второй урок – считаю, что компания всегда должна быть эффективной. Не существует спокойных времён, когда можно расслабиться. Если команда собранная, в организации требовательны к своим сотрудникам и руководителям, следят за сроками, бюджетами и другими показателями, то кризис не застанет такую компанию врасплох. Подобная схема работы позволит, с одной стороны, иметь время для манёвра, с другой – даст возможность продолжать непрерывно работать. 

Скажу про ещё один важный урок – третий по счёту. В любом деле важна диверсификация. У нас, например, сильно диверсифицирован клиентский портфель. Среди наших клиентов есть российские и иностранные компании; есть микробизнес, малый, средний, крупный, компании из разных отраслей – кто-то производит продукты питания, кто-то – офисные расходники или технически сложные установки. Надо отметить, что такой подход помогает нам быть на плаву в различных обстоятельствах. Ведь чем больше типов клиентов, тем меньше вероятность того, что всех их накроет кризис. 

Четвёртый урок – необходимо постоянно думать про пользу, которую ты приносишь клиенту. Когда ты оказываешь услугу или что-то продаёшь, ты можешь забыть о том, для чего это нужно. Но с приходом кризиса тем более важно помнить, ЧТО ценного ты даёшь клиенту. Задай себе вопрос: «А достаточно ли пользы я приношу своими продуктами, проектами, чтобы клиент продолжал со мной работать даже в сложные времена и изыскивал возможность оплатить мне мою работу?» 

И, наконец, пятый урок. Считаю, что нужно научиться системно работать с сотрудниками, выстраивать эффективную схему найма. В кризисные времена многие люди оказывается на рынке труда, и если ты умеешь быстро и качественно нанимать, то есть шанс пополнить свою команду хорошими специалистами. Кризис рано или поздно кончится, и будет круто, если лучшие люди, по разным причинам оказавшиеся на рынке труда, останутся работать у тебя.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360