Не важно, мечтали ли вы всю жизнь быть начальником, или руководящая позиция стала закономерным итогом вашей профессиональной эволюции, начальный этап управления командой - это всегда непросто. Управление людьми - это отдельный навык, в котором совершенство практически недостижимо - и это плохая новость. Хорошая новость заключается в том, что, как и любой навык, умение управлять нарабатывается со временем, а ошибки, совершаемые новичками, более или менее схожи. Итак, если вы недавно примерили на себя роль босса и не хотите выглядеть как начальник-первогодок, обратите внимание на то, что выдаёт неопытного менеджера с головой.
Когда вы только начинаете руководить командой, особенно если её участники опытнее или старше вас, то, бывает, лезете из кожи вон, стараясь казаться умнее, опытнее, жёстче, но чаще всего - увереннее, чем есть на самом деле. Причина лежит на поверхности: неуверенность менеджера-новичка - обычное дело и все через это проходили. И мало кому из начинающих управленцев удаётся не наступить на грабли «я стараюсь быть круче, чем я есть».
Но от себя не убежишь, поэтому заставлять себя быть тем, кем вы не являетесь, - это не просто пустая трата времени. Это ещё и контрпродуктивно. Дело не в том, как вы стараетесь, а в том, что как бы вы ни старались, окружающие - не идиоты, и чувствуют фальшь, за которой, как правило, прячется обычная неуверенность в себе.
Если вы ведёте себя натужно, сложно рассчитывать на искренность и энтузиазм со стороны подчинённых. И вряд ли они будут открытыми в ответ. Гораздо вероятнее им будет казаться, что вам нет дела до них и их проектов, особенно если вы откровенно фальшиво пытаетесь продемонстрировать обратное.
Хороший руководитель может быть и замкнутым интровертом, и общительным весельчаком и кем-то посередине. Гораздо важнее понимать свою роль в команде и быть реальным собой: действовать, думать и говорить естественным образом.
Есть два типа начинающих боссов: первые когда-то посмотрели «Доктора Хауса» и пытаются во всём на него походить - то есть быть холодными, саркастичными и циничными, часто без повода. А вторые так и излучают дружелюбие, чрезмерно заботятся о чувствах подчинённых, и вообще стараются быть «котиками». Оба эти типа, как ни странно, объединяет одно и то же - желание нравиться своей команде.
Стремление нравиться людям, с которыми работаешь, вполне понятно и рационально, оно упрощает претворение решений руководства в жизнь, но слишком сильно фокусируясь на этом стремлении, вы рискуете потерять из виду общую картину.
С одной стороны, вам сложнее принимать непопулярные, но очевидно эффективные для компании и, часто, команды, решения. С другой стороны, игра в «сумрачного гения» может стоить вам поддержки.
Обе эти крайности отвлекают начинающего управленца от главного: он должен оказывать поддержку членам своей команды, координировать их деятельность и помогать им расти. Это не значит, что вы должны смотреть на происходящее эмоционально безучастно и исключить приятельские отношения со своими коллегами и подчинёнными. Ничего подобного! Просто как босс вы должны помнить и работать на долгосрочный стратегический результат, даже если для его достижения придется принимать непопулярные тактические решения.
Никто не любит длинные и скучные совещания. Их не любят даже те, кто их собирает. Парадокс в том, что при этом львиную долю планёрок, рабочих встреч и еженедельных совещаний сложно назвать сильно полезными и увлекательными.
Любой специалист по тайм-менеджменту скажет, что крайне важно сократить время, которое вы тратите на совещания - и будет прав. Но не менее важно задаться вопросом: как сделать такие встречи максимально полезными для дела?
Если инициатором встречи являетесь вы - с вас и спрос. Это может звучать наивно, но одним из самых простых и эффективных способов продемонстрировать уважение к своей команде и добиться уважения - это как следует подготовиться к совещанию и качественно его провести.
Научитесь проводить интересные, продуктивные и познавательные планёрки, экспериментируйте с форматом, не следуйте одной повестке из месяц в месяц. Возможно, получится не с первого раза, но если ваша командная работа станет похожей на хороший семинар у любимого профессора в университете, то оно того стоит.
Помните, что проводя совещание, вы отвлекаете своих сотрудников от работы как минимум на час, поэтому постарайтесь, чтобы это время было потрачено эффективно настолько, насколько это возможно.
Исследования показали, что во время лекции слушатели начинают терять фокус где-то между десятой и восемнадцатой минутами. Условно говоря, уже через 15 минут после начала совещания вы и ваша команда нуждаетесь в том, чтобы переключиться на следующего докладчика или сменить форму деятельности. Дайте слово кому-нибудь другому, переключитесь на коллективное обсуждение дискуссионной темы или задачи. Но следите за тем, чтобы все участники встречи были предельно краткими и содержательными.
Даже опытные и в остальном неплохие боссы часто грешат тем, что присваивают себе заслуги своей команды или отдельных подчинённых. Постарайтесь избегать такого поведения. Оно не просто портит отношение к вам со стороны команды, это обижает людей и убивает мотивацию.
Даже если вам наивно кажется, что ваш вклад в общее дело сложно переоценить, исходите из принципа что достижения ваших людей - это ваши достижения. Но ваше дело - отойти немного в сторону и дать людям возможность отпраздновать их победу.
Обязательно поддержите своих сотрудников в желании поделиться успехом с остальными: например, с помощью email-рассылки или презентации удачного проекта на общем совещании. Донесите их успех до вашего начальства. Людям важно и особенно приятно понимать, что их вклад ценят и на более высоком уровне.
Положа руку на сердце: даже бывалые и уверенные в себе менеджеры испытывают смешанные чувства, когда после качественно отгулянного отпуска возвращаются на работу, преисполненные готовности спасти мир, и выясняют, что спасать никого не нужно. Всё и без них в порядке.
Что уж говорить об управленцах-новичках: для многих из них осознание того, что команда отлично справляется со своими задачами без их ежеминутного чуткого руководства - одно из самых неприятных открытий.
Когда всё идёт нормально и с вами, и без вас - несложно почувствовать себя бесполезным и напрячься, что это понимают все остальные, включая высшее руководство. Между тем, в большинстве случаев это один из самых беспочвенных страхов. Потому что в идеале так и должно быть. Если вы подобрали правильных и профессиональных людей, они способны управлять собой сами.
В идеале, когда речь идёт о конкретных должностных обязанностях, ваши сотрудники должны быть умнее и продвинутее вас в своей предметной области. Ваша задача - находить таких людей и не управлять ими как машинами, а помогать им проявить себя в том числе и в новых областях.
Менеджеры слишком обеспокоенные своей «нужностью» рискуют свалиться в микроменеджмент, фигурально выражаясь, стать затычкой в любой бочке. Это мешает работать команде, это мешает расти её руководителю. Ведь если вам нужно постоянно доказывать собственную важность и поддерживать авторитет, то вполне вероятно, у вас проблемы и с тем, и с другим.
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Всё пойдёт по плану: как составить идеальный список задач.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
