Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке

Прочтёте за 8 мин.
04 августа 2016

Чек-лист и пособие для молодых руководителей и интровертов

IT-инструменты, которые использует Владимир Завертайлов

  • 1С:Битрикс
  • 1С:Бухгалтерия
  • Facebook

Наказания не любят: о них крайне редко говорят на управленческих тренингах, а в бизнес-книгах, как правило, пишут только об историях успеха, мотивациях, «эффективных решениях» и всевозможных «плюшках». Но сами наказания есть в любых коллективах. Нередко - болезненные и обидные. После которых сотрудники теряют мотивацию, а то и вовсе увольняются. А ведь можно иначе. О том, как наказывать без обид и по науке, в своём корпоративном блоге  рассказал руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов. 

Досье

Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии  Sibirix. Образование: Алтайский государственный технический университет. Студия Sibirix специализируется на разработке интернет-магазинов, корпоративных сайтов, мобильных приложений и т.д. Компания входит в топ-10 рейтинга лучших веб-студий по версии Tagline. Среди клиентов студии такие бренды, как Ralf Ringer, Ormatek, Slava Zaitsev, «СоюзЛото», «Ярославский бройлер» и др.

Владимир Завертайлов

 Не умеем. Не любим. Не хотим  

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель - садист и моральный урод, а подчинённый – мазохист, и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут - внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда - на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований. 

Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое - к этому отнесутся иначе. 

I

Наказывать нигде не учат. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем этого не умеют. Поскольку делают плохо - не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчинённому до тех пор, пока злость не сдетонирует - и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несёт. 

Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее - обиженный) подчинённый в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам. 

Что значит «нести ответственность» в практическом плане? 

Впервые я задумался о том, что такое «ответственность», когда «Сибирикс» был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик. 

И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным. 

И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект? 

Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей - провалюсь финансово, неправильного человека найму - придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане? 

Крепостное право - отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время - нельзя, бить - нельзя, привязать к батарее - тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности? 

II

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код. А без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие ребята, получается. 

И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушёл домой, был ни в чём не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!». 

Руководители - тоже люди. И их порой несёт  

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами  большого петровского загиба) - самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи. 

Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая ещё пол-офиса... Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных. 

ОК, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно! 

Интроверты пишут  

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить). 

И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится. 

Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлечённости. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче). 

Метод работает в 100% случаев - прочитав сообщение, сотрудник делает так: 

III

Наказать или обидеть? 

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник - козёл. Контора - говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится. 

Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница. 

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы. 

Из этого - два важных следствия (для работников интеллектуального труда): 

  1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Если бы меня штрафовали за опоздание на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало бы убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников. 

  2. Наказывать придётся так, чтобы человек осознавал свою вину. Это возможно, только если были нарушены установленные и доведённые до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где чётких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договорённостей - адекватный руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет. Сможет только обидеть.
Два поганых принципа регулярного менеджмента  

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь - про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку; а подчинённые либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук. 

Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договорённостей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит. 

Но если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договорённости перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам. 

IV

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как?

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции центрирующих парадигм. Он рассказывает, что сотруднику достаётся за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре: 

  • директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество); 
  • манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук); 
  • импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания); 
  • регулярный менеджмент - работа по чётким правилам.
У нас работа организована по  scrum и  agile, и чертовски похожа на регулярный менеджмент, поэтому о нём и поговорим. В регулярном менеджмент есть два поганых и трудных (нигде и не говорилось, что управлять легко), но правильных принципа: 

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила. 

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.

Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену - пусть посидит рядом, поможет-подскажет. 

Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной - начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать - хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».  

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу. 

Вопрос: Васю надо наказать или наградить? 

V

В системе регулярного менеджмента - наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно - она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили - за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоен премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»). 

Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так: 

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий. 

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определённой зрелости от руководителя. 

Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек. 

В этой ситуации человек инструкцию не нарушил - я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды - ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот всё возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать. 

Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят. 

Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит - идея странная и непродуктивная). То же самое - если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место. 

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ 

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви - есть, в менеджменте - нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать. 

Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение - две абсолютно разные процедуры, разделяйте их. 

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации чёткое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчинённый - начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок - его дело (и уж точно не дело подчинённого).  

VI

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие  хансей (反省). В буквальном переводе - самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей - ключевой  принцип ДАО «Тойоты».

В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты - для подробного и краткого root cause-анализа. 

Hardcore-версия

VII

Soft-версия

VIII

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки, и сам предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчинённым и руководителем. Цель обсуждения - сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут. 

Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь. 

Дистанцирование и приближение  

Рекомендую почитать и изучить работы  Владимира Тарасова. В его книгах - концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них: 

Руководитель - как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе. 

Человеку должно быть комфортно работать рядом с руководителем. Но в случае проступка руководитель либо приближает его к себе (задаёт неудобные вопросы, заставляет искать моральные причины и сгорать от стыда), либо дистанцирует человека от себя (в плоть до крайней меры - увольнения). Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведёт себя правильно - пусть и дальше греется.

  • Домашнее задание, проделав которое, любой начинающий руководитель станет сильнее. Подумайте, какие наказания вы готовы проделывать с людьми. Определите их от 0 (мелкий проступок) до числа пи (соответственно, пи###). Когда проделаете эту работу, у вас появится свой арсенал. Необязательно применять его на практике целиком, но то, что он есть, делает вас сильнее.  

IX 

Задавайте вопросы. Наедине! 

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильное наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают - вспомните, о чём вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнётся». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван. 

  • Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача - задавая вопросы, добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача - не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.
Наказывать нужно обязательно наедине. При людях сотрудник может войти в роль и начать быковать. Это подорвёт ваш авторитет, если у вас нет навыка и внутренней силы осадить человека одной фразой. Ну и это просто унизительно. А наша с вами задача - не унизить, а изменить в будущем его паттерн поведения. Сделать человека лучше. Неприятная для всех процедура должна проходить только наедине. 

Ошибка - задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет - напомните, что вы его ждёте. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее. 

Типовые отмазки  

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите - пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент :-) 

X

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, неплохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки - попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включён системно (или не выключается) - спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации. 

Обнуляйте карму 

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчинённого и тыкает в них по случаю и без, использует индуктивную накрутку (по ссылке - отличный ролик!) и обобщения. 

Итак, если ситуация с проступком подчинённого разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась. 

Кого нельзя наказывать  

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут - с ними приятно работать. И их наказывать не надо. 

XI

Влияние наказаний на коллектив 

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90-го уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина - неправильная дозировка. Наказаний должно быть в пять-шесть раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать - это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше - ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит. 

Годно про наказания и мотивацию написано  здесь

На ком тренироваться? 

Итак, наказание - это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты - нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться. 

Если у вас в голове возникла светлая мысль - потренироваться на домашних - пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы эту статью прочитали :-) 

Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное - в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло. 

Чеклист по наказаниям 

  • Профилактика вместо наказаний. 
  • Задача - сделать человека лучше. 
  • Редко, но грамотно. 
  • Моральные наказания вместо материальных. 
  • Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила. 
  • За ошибки наказывать нельзя! Ни взглядом, ни жестом, ни кривым выражением лица. 
  • В сложных случаях проводите root cause. 
  • Прощенье и амнистия - разные процедуры. 
  • Взаимозачёт косяков недопустим! 
  • Не торопитесь наказывать. Разберитесь в ситуации и соберите факты. 
  • Шкала наказаний - дистанцирование и приближение к себе. 
  • Наедине. Ни в коем случае на людях! 
  • С холодной головой. 
  • Задайте вопрос. Спокойным тоном. 
  • Сделать паузу. Дождаться ответа. Морали не читать! 
  • Не дайте увильнуть. Отсекайте отмазки. Задавайте повторные вопросы. 
  • Включение дурака и поиск дыр в регламентах за рамками здравого смысла - повод для отдельного разговора или расставания. 
  • Заставьте увидеть ситуацию под правильным углом. Лицом к зеркалу! 
  • Докопайтесь до моральной причины. 
  • Закончите на позитиве. 
  • Обнулите карму. 
  • Тренируйтесь на тех, кого не жалко. 
  • Некоторых людей наказывать нельзя.

И картинкой - для лучшей усвояемости. А можно распечатать и держать при себе в офисе.
 

XII

Читайте также:

Туалетное делегирование: что это такое и как с ним бороться.
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны.
Почему незаменимые сотрудники могут быть вредны для компании.



Комментарии

2
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Евгений Карюк 04.08.2016 23:54

    Дружище, статья просто огонь! Странно, что нет ни одного комментария.

    Пиши еще :)

  • Андрей 02.07.2017 14:06

    Спасибо!! очень отличная стать!! дествительно нигде не прочитаешь такого, а надо бы знать!! :)
    Удачи!

Это ответ на комментарий (отмена - x)
Все материалы