Растить нельзя нанять: кто эффективней – собственный сотрудник или специалист со стороны

С ростом компании перед собственником встаёт задача развития не только с точки зрения бизнес-показателей, но и с точки зрения формирования команды. Когда стартап только запускается, в штате, как правило, минимум сотрудников, а многие процессы находятся в руках собственника. Но на стадии роста уже требуется привлечение дополнительных специалистов – сейлзов, маркетологов, айтишников и т.д. О том, когда стоит привлекать людей со стороны, а когда есть смысл ввести в новую роль проверенных сотрудников, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Электронные энергетические технологии» Андрей Купчин.

Один из основных способов пополнения управленческого состава – «выращивание» специалистов внутри компании. У этого подхода есть несколько важных преимуществ: 

• Лояльность. Сотрудник, знающий бизнес изнутри, с большой вероятностью будет гораздо более гибким и приверженным интересам компании, чем человек, пришедший извне. Повышение одного из способных и проявивших себя специалистов – это отличный способ получить замотивированного руководителя./
  
  

• Мотивация для коллег. Логичное следствие первого пункта. Когда сотрудники видят, что есть все шансы получить повышение, демонстрируя своё трудолюбие и активность, КПД всей команды будет гораздо выше. 
  
  

• Можно вырастить сотрудника конкретно под свой запрос. Вы сразу можете озвучить ему условия работы, под которые он подстроится легче и быстрее, чем человек со стороны. 
  
  

• Финансовая выгода. В большинстве случаев экономически выгоднее растить своих сотрудников, а не выходить на рынок для поиска кадров и тратить деньги и время на найм специалиста со стороны. 

Но у этого подхода есть и недостатки, которые стоит иметь в виду, прежде чем начинать подготовку своих сотрудников на более высокие должности: 

• Серьёзные затраты времени и финансов на адаптацию и обучение кандидатов на повышение. Для обучения и адаптации нужны кураторы и наставники, а их работу необходимо оплачивать.
  
  

• Человек «не потянул». Бывает так, что специалист, на которого вы сделали ставку, не смог освоится в новой роли – либо из-за недостатка компетенций, либо в силу субъективных причин. 

В силу этих причин часто инвестиции в повышение собственных специалистов себя не оправдывают. Например, специалист, который успешно занимался дизайном, так и не смог освоить диджитал-маркетинг – и для компании экономически выгоднее эти задачи отдать на аутсорс, а с сотрудником провести беседу, сверить его и ваше видение карьерного трека, и либо оставить ему решение текущих задач, либо дополнительно вкладываться в его развитие. 

Но много и успешных кейсов. Так, у нас был случай, когда руководитель отдела лидогенерации перешел на позицию руководителя отдела продаж. В процессе работы стало понятно, что в текущей структуре отдел продаж не выстроен достаточно хорошо, но, на наш взгляд, у руководителя отдела лидогенерации было достаточно компетенций, чтобы возглавить весь отдел продаж и перестроить его работу. И, как мы поняли уже спустя время, это было очень правильное решение. 

• Они уже обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, что позволяет быстрее интегрировать их в процесс.
  
  

• Внешние специалисты могут привнести новые идеи и опыт, что всегда полезно для компании.
  
  

• Их не нужно обучать с нуля, ведь они уже готовые к конкретной работе специалисты – кто-то уже инвестировал в их обучение и подготовку. 

Минусы найма внешних сотрудников: 

• Существенные расходы на поиск, отбор и найм потенциальных кандидатов. Конкуренция за кадры сейчас высочайшая, соответственно, стоимость привлечения качественных сотрудников растёт, а сам процесс занимает больше времени, чем раньше.
  
  

• Сотрудник с рынка труда с большой долей вероятности будет дороже, чем «свой» специалист, так как у него есть релевантный опыт работы.
  
  

• Новый сотрудник может не «вписаться» в компанию. И речь идёт не только о том, что он не смог влиться в коллектив, но также о том, что его компетенции не подходят под ту позицию, на которую его брали.
  
  

• Не всегда специалисты со стороны разделяют культуру и ценности компании. Они могут не быть готовы к изменениям и нововведениям. 

Многие компании начинают сотрудничать со студентами профильных для своей индустрии вузов – с прицелом на то, чтобы через несколько лет взять их на работу. У такого подхода также есть свои положительные и отрицательные стороны. 

Плюсы: 

• Наличие специального образования. Студенты, обучающиеся в конкретной области, ещё в университете знакомятся с новыми технологиями и получают необходимые знания для работы. Этот вариант хорошо подходит для технических специалистов – инженеров, технологов и т.д. Для универсальных специалистов, таких как менеджеры по продажам, специальное образование не так важно, тут большую роль имеет стартовый набор softskills потенциального сотрудника.
  
  

• Молодость и энергия. Специалисты, только что окончившие ВУЗ, обладают свежими идеями, энтузиазмом и энергией. Они готовы привнести новые подходы и инновации в работу компании.
  
  

• Гибкость и адаптивность. Молодые специалисты легче приспосабливаются к изменениям в сфере бизнеса и быстро осваивают новые технологии. Они готовы к быстрому обучению и адаптации к новым условиям работы. 

Однако есть и аргументы «против» этой практики: 

• Основной и очевидный минус – отсутствие опыта. Выпускники вузов только начинают свою профессиональную карьеру и не имеют достаточного практического стажа работы. Это проблема для тех компаний, которым нужны результаты здесь и сейчас, и ситуация на их рынке не позволяет вкладываться в сотрудника на перспективу. 

Например, для менеджера по продажам критически важно уметь нести ответственность за прямой результат своей работы – выручку. От неё формируется его KPI и, по большому счёту, именно этот параметр влияет на размер его зарплаты за месяц. 

Мы, например, работаем с интересным продуктом – системой энергомониторинга для промышленных предприятий, сам этот факт часто пугает соискателей, особенно недавних выпускников. Несмотря на то, что мы всё подробно рассказываем и о самом продукте, и о том, как его продавать, у многих остается заблуждение о том, что делать это невероятно сложно, хотя это совсем не так. 

У нас был опыт поиска сотрудника для составления аналитических отчётов по результатам использования нашей системы. Несмотря на то, что здесь работа всё ещё была связана с нашим продуктом, отклик от молодого сектора рынка был намного шире – соискателям было понятно что такое «составлять отчёт», а для студентов или выпускников это была хорошая возможность для подработки и наработки опыта. 

Поэтому если вчерашние студенты понимают корреляцию между суммой своего дохода и количеством приложенных усилий, активны, инициативны и готовы проявлять себя – мы с радостью возьмём их в нашу команду. 

Таким образом, если учесть все факторы, можно сделать вывод о том, что нанимать сотрудников со стороны лучше, когда компания быстро растёт и вы: 

• хотите получить результат за достаточно короткий период времени;

• готовы тратить деньги на найм и время на длительные процедуры отбора;

• понимаете, что сейчас в команде нет тех людей, кто потенциально будет готов войти в новую для себя роль. 

Взращивать же свои кадры кадры будет эффективно для бизнеса, если:

• темпы роста уже не так важны, нужна игра «вдолгую» и формирование команды для длительного сотрудничества;

• внутри команды есть перспективные сотрудники, которые могут справиться с новыми задачами;

• если сотрудника на имеющейся роли экономически проще заменить, а из него вырастить ценного специалиста другого направления с учётом его имеющихся хард- и софт-скиллов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360