Разногласия собственника и операционного директора: 8 главных причин и пути их устранения

Для любой компании конфликты, разногласия и несогласованность действий владельца бизнеса и операционного директора чреваты потерей управляемости и убытками. Когда топ-управленцы перестают понимать друг друга, бизнес теряет скорость, деньги и людей. О том, по каким причинам случается большинство конфликтов между собственником бизнеса и COO, порталу Biz360.ru рассказал директор по развитию бизнеса клуба «Лига инвесторов» Станислав Скуйбеда.

По данным Harvard Business Review, в 82% случаев конфликты между владельцами бизнеса и операционными директорами (COO) связаны не с особенностями их характеров, а с системными ошибками управления. За 17 лет на управленческих должностях и в роли предпринимателя я наблюдал десятки кейсов, подтверждающих этот вывод.

Я сам люблю читать статьи о практическом опыте, особенно когда он подкреплён цифрами, поэтому ниже приведу восемь главных причин конфликтов. Они основаны не только на моей практике бизнес-консалтинга, но и на интервью с операционными директорами и диалогах с рекрутёрами executive search. В качестве вишенки на торте я проанализировал частоту упоминаний конфликтов в русскоязычных СМИ и обзорах по теме малого и среднего бизнеса за 2020-2025 годы.

1. Разные стили управления. Например, собственник решает все вопросы на интуиции и часто меняет курс, COO строит систему и ждёт последовательности. Это превращается в постоянные споры, решения принимаются медленнее, команда теряет скорость. 
   
   

2. Микроменеджмент. Владелец проверяет каждую задачу и вмешивается в работу. COO перестаёт принимать решения, команда выгорает, растёт текучка. 
   
   

3. Разные горизонты планирования. Нередко возникает дисбаланс: владелец фокусируется на долгосрочных перспективах, а COO – на квартальных целях. Приоритеты расходятся, проекты тормозят, ресурсы тратятся впустую.
   
   

4. Неясные роли. Решения принимаются стихийно, роли не закреплены. В критический момент сотрудники не понимают, кто а что отвечает, сделки срываются. 
   
   

5. Размытая стратегия. Владелец держит стратегию в голове или переписывает её по настроению. COO трактует задачи по-своему, команда идёт в разные стороны, KPI падают. 
   
   

6. Слабая коммуникация. Встречи редкие и формальные, обратной связи нет. Ошибки повторяются, информация теряется, бизнес движется хаотично. 
   
   

7. Споры о KPI. Система мотивации выглядит несправедливой, условия выплат меняются. COO и команда теряют интерес, падают результаты.
   
   

8. Финансовая непрозрачность. Отчётность ведётся нерегулярно, дивиденды распределяются хаотично. COO не может планировать бюджет, падает доверие к владельцу. 

Внедрить регулярный ритм коммуникации

Он снижает нагрузку на владельца и делает работу команды предсказуемой. Еженедельный стендап на 20 минут закрывает три темы: статус, риски и решения. Раз в месяц нужен стратегический созвон, где владелец и COO сверяют KPI, инвестиции и кадровые вопросы.

Как показывают кейсы наших клиентов и исследование Deloitte, компании, внедрившие регулярные статусы, уже через три месяца отмечают заметное снижение операционной нагрузки и текучести персонала.

Прописать зоны ответственности и полномочия

Это снимает дублирование и споры. Простая матрица RACI (инструмент распределения ролей и зон ответственности) на одну страницу показывает, кто отвечает за ключевые функции. COO действует автономно в своей зоне, владелец вовлекается только в ключевых точках.

Мини-шаблон RACI:

• Продажи: COO отвечает, владелец согласует.
• Финансы: владелец утверждает, COO готовит.
• HR: COO решает, владелец вовлекается при топ-позициях.
• Маркетинг: COO отвечает, владелец информирован.
• Стратегия: владелец отвечает, COO согласует.

Это база, а в конкретных бизнесах схему нужно адаптировать под вашу специфику: например, в IT-стартапах зона ответственности COO часто включает продукт и HR, а в производственных компаниях – логистику и снабжение.

Согласовать горизонты и KPI

Так вы синхронизируете приоритеты и снимете споры о целях. Три-четыре показателя на 3, 6 и 12 месяцев дают COO ясный ориентир. Правила распределения прибыли фиксируются просто: 30% – дивиденды, 70% – развитие.

Результаты сверяются раз в квартал и заносятся в Google Sheets. Согласование KPI последовательно улучшает финансовые результаты компании и снижает количество спорных решений.

Закрепить «видение» и стратегию письменно

Это снимает двусмысленности и ускоряет принятие решений. Стратегическая записка на одну-две страницы фиксирует приоритеты, инвестиции и зоны «не навреди». Изменения проходят по понятной процедуре: кто инициирует, как обсуждается, кто утверждает. Документ хранится в Google Docs и доступен команде – это избавляет сотрудников от догадок, «что имел в виду владелец».

Обеспечить прозрачность финансовой отчётности

Это снижает недоверие и делает планирование предсказуемым. Раз в месяц формируется пакет: P&L, движение денежных потоков, ключевые метрики, список рисков и решений. Прозрачная отчётность устраняет почву для споров: владелец и COO опираются на одни и те же цифры, что ускоряет согласование инвестиций и повышает доверие.

Выстроить понятную систему мотивации

Прозрачная формула исключает споры и мотивирует на результат. Бонус COO зависит от 2–3 показателей и фиксируется, например, как процент от чистой прибыли компании. После внедрения такой схемы команды начинают работать стабильнее и спорят меньше.

Установить правила кадровых изменений

Это снижает риск конфликтов и экономит время. Определите, кого утверждает владелец, а кого может нанять или уволить COO. Каждое решение фиксируется в протоколе: дата, вопрос, решение, ответственный и срок.

Управлять эмоциональными конфликтами

Так вы предотвратите срывы и обиды. Если спор заходит в тупик, помогает правило «паузы и третьей стороны»: в процесс подключается медиатор или консультант. Плюс – регулярные встречи 1:1 между владельцем и COO раз в месяц, где обсуждаются накопившиеся вопросы. Итоги фиксируются письменно.

Если внутренние обсуждения не помогают, а конфликты только усиливаются – пора звать третью сторону. Такое бывает, когда договорённости регулярно срываются, решения буксуют, а команда теряет фокус и доверие.

Проверьте по чек-листу:

• решения не исполняются неделями;
• совещания превращаются в личные споры;
• команда не понимает, кто лидер;
• новые инициативы встречают сопротивление;
• появляются подозрения в злоупотреблениях или сокрытии информации.

Если видите хотя бы два признака из списка – внутренними силами конфликт уже не погасить.

Что делать дальше. Подключите консультанта, юриста или executive coach. На время урегулирования введите строгий режим: все решения фиксируются протоколами и обсуждаются только на назначенных встречах. План выхода из конфликта оформите письменно и установите контрольные сроки. Это позволит снизить эмоциональный градус и вернуть управляемость.

Чтобы система не рассыпалась, владельцу и COO важно регулярно проверять базовые элементы управления:

• Роли и полномочия закреплены в матрице RACI.
• Еженедельные статусы по 20 минут проходят регулярно.
• Определены минимум три KPI на полугодие.
• Ежемесячный финансовый отчёт доступен обоим.
• Правила распределения прибыли зафиксированы письменно.
• Процедура найма и увольнения ключевых сотрудников согласована.
• Бонусы рассчитываются по прозрачной формуле.
• Стратегическая записка на 1-2 страницы открыта обеим сторонам.
• Протоколы встреч фиксируются и хранятся в общем доступе.
• Определён порядок привлечения медиатора при спорных решениях.

Конфликты между владельцем и COO – естественная часть развития компании. Большинство из них решается системно: регулярные встречи, прозрачные правила, ясные роли.

При последовательном внедрении эти шаги дают измеримый эффект уже через 4-6 месяцев. Главное – владелец должен запустить их сам. Если чувствуете сопротивление или сложности – подключите внешнего консультанта, и двигайтесь дальше по плану.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360