Любому руководителю рано или поздно приходится увольнять своих подчинённых. Не важно, по чьей инициативе происходит увольнение – сотрудника или компании. В любом случае руководителю нужно провести переговоры и либо деликатно сообщить неприятную новость подчинённому, либо найти способы его удержания. Марина Перескокова, бывший топ-управленец из «Яндекса», в своей книге «Мама, я тимлид!» описывает различные сценарии увольнения и предшествующих им процессов. С разрешения издательства «Альпины Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
Что делать, если ваш сотрудник хочет уволиться? Когда стоит отпустить, а когда – побороться за то, чтобы оставить его в команде?
Есть разные причины, по которым сотрудник может захотеть уволиться, и одна из них - на новом месте предлагают большую зарплату. Если вы только начинаете руководить, то можете (как и я в своё время) воспринимать мир несколько идеалистично. Все, кто в компании, – друзья, все, кто «за бортом», – враги и конкуренты. С этой позиции очень тяжело переживать ситуацию, когда ваш сотрудник сообщает, что ему предложили работу в другой компании. Да как он мог, предатель! Мы же тут делаем лучший в мире проект с лучшими в мире коллегами, как он посмел соблазниться прибавкой зарплаты на 20%, он что, работает только ради денег?!
Чем раньше вы спуститесь с небес на землю, тем проще вам будет работать. Изначальная концепция найма – это выполнение обязанностей за деньги. Какой бы прекрасной ни была ваша команда и компания, у каждого человека есть дом, семья, ипотека, стремление путешествовать или купить крутую машину. Поэтому желание уйти в другую компанию на большие деньги - совершенно нормальное.
Сейчас активно пропагандируется идея, что вы должны время от времени проходить собеседования и прощупывать рынок, чтобы понимать, насколько адекватна нынешней ситуации ваша зарплата. Это здоровая стратегия, и незачем воспринимать это как предательство.
Если человек не согласится на более высокую зарплату в другом месте, он не предаст вас, но может в определённом смысле предать свою семью, которая зависит от его дохода. В этом случае стоит оценить, действительно ли вы платите ему зарплату ниже рыночной.
Если да, то совершенно нормально повысить зарплату и оставить его в команде. Не бойтесь, что сотрудник впоследствии начнет манипулировать вами тем же способом: если вы выровняли его зарплату с рыночной, ему будет довольно сложно найти что-то более привлекательное на стороне. К тому же если разрыв между текущим и потенциальным доходом будет незначительным, это в какой-то момент перестанет влиять на его решение уйти или остаться.
Если человек просит повысить ему зарплату, но вы считаете, что он этого не заслуживает, надо открыто поговорить с ним об этом. Можно честно сказать, что его профессиональный уровень, по вашему мнению, не позволяет получать больше, а дальше вы вместе можете придумать, как исправить ситуацию. Например, договариваетесь, что сотрудник берёт на себя большую ответственность или развивает необходимые навыки, а вы в случае успеха повысите ему зарплату.
Если вы видите, что предложение извне слишком щедрое или сотрудник действительно пытается таким образом вас шантажировать, придётся с ним проститься. Но когда вам кажется, что причина не в деньгах, нужно как можно быстрее назначить подчинённому личную встречу и попросить максимально откровенно рассказать, что его привлекает в будущей работе и чего не хватает на нынешней. Возможно, хотя и маловероятно, что вы, пусть с опозданием, разберётесь в этом и сможете убедить человека остаться.
В моей практике примерно четверть решений об уходе не имела ни одной рациональной причины. Представляете? Например, один из подчинённых начал искать альтернативные варианты работы, потому что «здесь повисла какая-то тревожная атмосфера» (в этот момент действительно шла реорганизация команд, но ему и его коллегам на самом деле ничего не грозило).
Иногда наши внутренние переживания и тревоги выливаются в очень странные жизненные решения. В момент принятия решения о смене работы мы всегда испытываем очень много негативных эмоций̀ – страх, тревогу. У многих людей снижается самооценка. В таких ситуациях вы с большой вероятностью потеряете человека, если отстранитесь и скажете: «Ну, мы тут все взрослые люди, пусть сам решает». Если вы на самом деле цените человека и хотите, чтобы он остался в команде, скажите ему об этом на встрече прямо. Помните о том, что на новом месте работы с кандидатом, которого хотят заполучить, скорее всего, разговаривают с преувеличенной доброжелательностью. И ваше безразличие может сыграть не в вашу пользу.
Бывают моменты, когда нужно уволить человека. Да, людям нужно давать шанс исправиться, и если у человека есть проблемы в работе, то имеет смысл ему помочь. Но должен быть разумный предел.
В моей практике был случай, когда проблемного сотрудника пытались исправить в течение пяти лет. Он был очень умный и способный в техническом плане, но совершенно невыносимый в общении. Мы несколько раз переводили его из проекта в проект, пытались подобрать интересные задачи в надежде на то, что он вдохновится работой и станет добрее. Я не жалею о том, что мы потратили на него столько времени, только по той причине, что он действительно был высококлассным специалистом и приносил команде пользу, несмотря на сложности. Но всё же это скорее история менеджерского провала, надо признать.
Увольнять сотрудника очень сложно, особенно если вы в принципе неконфликтный человек. Вы берёте на себя ответственность за то, что разрушаете чью-то карьеру. Принимаете на себя осуждение других членов команды, ведь многие будут считать, что вы поступаете жестоко. После половины проведённых мною увольнений я неделю плакала дома по вечерам, потому что меня с детства никто не приучал быть жёсткой.
На самом деле руководители в сфере IT драматизируют увольнение сотрудника больше, чем оно того заслуживает. Я не знаю ни одного человека, который после увольнения из компании не смог найти хорошую работу (подчёркиваю, что это характерно только для IT-индустрии). Фёдор Голубев, CTO в компании «Ситимобил», всем своим сотрудникам, которые тянут с увольнением подчинённого, приводит аргументы, которые мне лично очень нравятся:
«Ко мне, например, приходит руководитель и жалуется, что сотрудник плохо работает. Я его спрашиваю, почему он его не увольняет. Он обычно отвечает, не хочет обижать сотрудника. В этот момент я задаю вопрос: «Как ты считаешь, кто страдает от того, что ты не принял решение об увольнении?» Обычно люди отвечают, что страдает сам руководитель. На самом деле страдает компания, потому что задачи решаются неэффективно. Действительно страдает руководитель, потому что ему приходится компенсировать недоработки нерадивого сотрудника. Страдает команда, потому что все смотрят друг на друга и равняются на плохих сотрудников. Страдает сотрудник, потому что пока им недовольны, у него нет перспектив роста, человек у вас, по сути, просиживает штаны. Ещё страдает какой-то другой специалист, который мог бы быть на этом месте и добиваться успеха, но мы не освобождаем ему позицию. Смотри, сколько людей страдает от того, что ты жалеешь себя и не можешь принять это решение».
Что же делать, если вы замечаете, что сотрудник работает не так, как вы ожидаете? Для начала нужно составить план действий: понять, что конкретно вы хотите исправить, какие задачи помогут человеку измениться в нужную сторону и в течение какого срока вы будете следить за его прогрессом. Какой срок выделить для работы над ошибками – зависит от конкретного человека и от обстановки в команде, обычно на это уходит от месяца до полугода. Детально обсудите с ним, что будет считаться успехом, а что – провалом.
Очень важно, чтобы во время этого испытательного срока ваши впечатления о работе сотрудника совпадали с его собственной оценкой. Если вы всё сделаете правильно, то в итоге картина происходящего будет понятна и вам, и вашему сотруднику, и увольнение не будет выглядеть вашей прихотью.
Бывают ситуации, когда вы быстро понимаете, что с человеком надо расстаться. Периодически у вас будут случаться ошибки при найме. В моей практике чаще всего промахи случались при найме менеджеров – их умения сложнее проверить на собеседовании, чем профессиональные навыки программиста или дизайнера. В этом случае вам поможет испытательный срок, который покажет, как новый сотрудник справляется со своими обязанностями.
Случается, что человек не приживается в команде из-за личных качеств. У меня была ситуация, когда в изначально конфликтную команду попал человек, склонный раздувать конфликты. Несмотря на то что он был ценным специалистом, команда при его участии едва не развалилась. Если вы ясно понимаете, что человек неисправим или что с ним команда рискует развалиться и цена ошибки велика, придётся быстро его уволить.
В случае, когда увольнение происходит по инициативе сотрудника, стоит подумать, каковы цели ваши и вашей команды и насколько они совпадают с целями этого человека. Если ваши цели сходятся, то стоит побороться за сотрудника. Если расходятся, удерживать его явно не стоит. Бывают непростые ситуации, когда увольняющийся сотрудник выполняет сложные задачи и его невозможно быстро заменить. В этом случае можно попробовать договориться с ним, чтобы он поработал ещё какое-то время, пока не передаст дела. Если человек в нормальных отношениях с компанией и между вами нет сильного конфликта, этот вариант может быть всем удобен: вы успеете ввести в курс дел другого человека, а этот сотрудник не спеша поищет новое место работы.
Необходимость уволить человека может возникнуть по разным причинам: не справляется с работой, не смог исправить недочёты, компания вынуждена сократить сотрудников. Какой бы ни была причина, для человека увольнение - всегда огромный стресс. Поэтому наша задача - максимально ясно объяснить, почему его увольняют.
При объяснении причин увольнения должны применяться те же правила, что и при высказывании критики. Постарайтесь быть объективным, объяснить, чего вы ожидали от его работы, детально разобрать, в чём эти ожидания не оправдались. Избегайте безосновательных оценок и мысленно отделяйте человека от результатов его работы. «Мы тебя увольняем, потому что ты безалаберный», – не очень хорошая аргументация для увольнения.
Затем постарайтесь вспомнить что-нибудь хорошее об этом человеке и его работе. Неплохо бы найти в себе силы поблагодарить сотрудника за то, чем он был полезен для команды.
Если ситуация, ставшая причиной увольнения, спорная и не исключено, что вы тоже были в чём-то неправы, скажите об этом. Довольно часто хороший специалист просто попадает не в то место не в то время и в итоге не может работать результативно. Не исключено, что руководитель с другим стилем работы смог бы подобрать к нему ключ и человек бы раскрылся. Если вы считаете, что такое возможно, скажите об этом при увольнении, человеку будет морально проще разделить с вами вину за свой провал.
Отдельно стоит подумать о том, как сотрудник будет дорабатывать оставшийся срок после объявления об увольнении. Надо помнить, что он будет демотивирован и расстроен, поэтому, если у вас нет особых причин держать его в команде, стоит отпустить его как можно быстрее.
В моей практике были разные варианты поведения сотрудников при увольнении: кто-то уходил день в день, кто-то просил несколько месяцев на поиск новой работы. Позволить увольняемому сотруднику работать долгое время стоит только в том случае, если вы знаете, что он действительно будет полезен и не станет расшатывать коллектив речами о том, как здесь всё ужасно и какой вы неадекватный руководитель. В этих случаях я договаривалась с уходящим сотрудником, что новость о его скором увольнении пока останется между нами, а команде мы сообщим об этом ближе к увольнению.
Стоит подумать и о том, как вы будете сообщать команде о причине увольнения человека. Тут нет универсальных рецептов, но лично я пытаюсь выбрать такой вариант, при котором человек может уйти с достоинством. Одному из сотрудников проще было сказать, что он устал от этой работы и хочет найти новую, хотя на самом деле увольняли его мы. Я не вижу большой пользы в том, чтобы обличать и искать виноватых, если только увольнение не показательное и вы не хотите продемонстрировать всем, что поведение, которое позволял себе увольняемый сотрудник, у вас в команде недопустимо.
Ещё один важный момент касается вопроса, кто должен сообщить человеку об увольнении. Это абсолютно всегда должен быть его непосредственный руководитель. Если руководитель морально не готов самостоятельно провести беседу с подчинённым – не страшно, можно позвать на встречу кого-то для поддержки, например начальника рангом выше, который имеет опыт в проведении сложных бесед. Но инициатива и решение об увольнении всегда должны исходить от непосредственного начальника.
Бывают случаи, когда сотрудник отказывается подписывать соглашение о расторжении трудового договора. Все подобные ситуации, с которыми я сталкивалась, можно разделить на три типа:
-
Сотруднику нужны деньги, и он хочет поторговаться за размер денежной компенсации.
-
Сотрудник зол на компанию и хочет отомстить, сделав своё увольнение максимально неудобным для всех.
-
Сотрудник считает, что с ним поступают несправедливо, что ещё не всё потеряно и можно попросить предоставить ему второй шанс.
В ситуации, когда речь идёт исключительно о деньгах, вам просто придётся торговаться (к счастью, в крупных компаниях эту миссию могут взять на себя сотрудники HR-отдела). Если сотрудник мстит, надо постараться его успокоить. Насколько это возможно, зависит от того, есть ли у вас в штате человек, способный эффективно провести терапевтическую беседу.
В третьем случае почти всегда помогает объяснить человеку, что он не сможет расти в команде, где руководитель не умеет работать с ним и развивать его навыки. Обычно эта мысль отрезвляет людей, они понимают, что ситуация зависит не только от их личных усилий, и спокойнее относятся к увольнению.
Подробнее о роли руководителя в этих и других ситуациях с командой читайте в книге Марины Перескоковой «Мама, я тимлид!».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
