Развязать себе руки: как предпринимателю начать делегировать важные задачи

Предприниматели нередко считают себя самыми незаменимыми людьми в своём бизнесе, замыкая на себе все задачи и процессы, в том числе второстепенные. Это приводит к тому, что бизнес не растёт, команда не развивается, а основатель выгорает. О том, как выйти из статуса «незаменимых» и начать делегировать, и почему неудачи на этом пути не должны останавливать, владелец онлайн-школы «Территория развития» Дмитрий Батухтин рассказал порталу Biz360.ru.

Нас никто не учил делегированию ни в школе, ни в вузе, ни в жизни. Предприниматель создаёт бизнес, не владея этим навыком. Зачастую он даже не понимает, почему нужно делегировать. Ему кажется, что он сейчас «сломает систему» и всё сделает сам. 

Большинство предпринимателей задумываются о делегировании только после первых серьёзных потерь. Например, поступило больше заявок, чем он может обслужить. Или, что ещё хуже, бизнес не справился со взятыми заказами. Потери могут быть не только финансовыми – предприниматель теряет свободное время, выходные, отпуск, общение с семьёй. Только пройдя через всё это, он начинает понимать ценность делегирования. 

Бывает и так, что человек всё понимает, но делегировать всё равно не решается. Причина – в его убеждениях: например, он просто не доверяет людям. У меня это тоже было и есть. Я не доверяю людям и очень сильно переживаю о том, как сотрудники без меня справятся. 

Для меня было большой и сложной задачей нанять первых людей в команду. Но ещё сложнее оказалось отстать от них. Просто отстать, не контролировать их ежеминутно, перейти в режим доверия. И когда я смог это сделать, мой бизнес начал расти. А пока я всех постоянно контролировал, роста не было. 

Многие предприниматели считают: «Никто не сделает так же хорошо, как я – кому я могу что-нибудь доверить? Я открыл этот бизнес, что другие люди могут знать в нём лучше меня?» 

Если рассуждать в таком ключе, то вы никогда не возьмёте на работу сотрудников, которые умнее и сильнее вас. А любому бизнесу нужны именно такие люди. Слабый персонал будет пассивом компании, а не активом. Чем слабее сотрудник – тем больше косяков и проблем, тем меньше денег на счёте. И наоборот: с сильным сотрудником бизнес заработает больше денег. 

На практике очень сложно нанимать людей умнее себя. И чаще всего такие специалисты знают свою ценность и хотят зарплату выше рынка. Предприниматель думает: «Я не смогу столько платить – почему бы не найти кого-нибудь подешевле?» В итоге на такой «экономии» он теряет деньги. Так он сам себя загоняет в замкнутый круг: нанимает не тех, кто мог бы справиться с задачами, и разочаровывается в делегировании ещё больше. 

Если вы понимаете, что команда «работает неправильно», значит, система бизнеса построена неправильно. Вы не подобрали нужных людей, не сделали так, чтобы сотрудникам стала понятна задача, и не создали процесс, в котором они могут поступить только так, как надо. Решать такие проблемы следует на стратегическом уровне. Постоянные обиды на «тупых исполнителей» положение не исправят. 

Работа без команды или стремление к гиперконтролю опасны быстрым выгоранием – в какой-то момент вы просто упадёте. И самое плохое, что ваш бизнес не вырастет. Если всё делать самому или контролировать каждый шаг сотрудников – дело держится только на вашей энергии. Как только вы прекращаете работать (например, решили взять выходной) – всё встаёт. 

И здесь важно принять мысль о собственной слабости. Силы одного человека ограничены, и по-другому просто быть не может. Для меня мысль о том, что я слаб и ограничен, стала главным инсайтом. Я признался себе, что тоже хочу иметь свободное время, гулять в выходные с семьёй. А для этого нужно делегировать обязанности и отказаться от постоянного контроля сотрудников. Когда я это понял, мой бизнес стал, наконец, нормально развиваться. 

Гиперконтроль очень ограничивает рост. Тем, кто не может от него отказаться, предлагаю подумать «с позиции денег». Все предприниматели хотят зарабатывать. Отказавшись от гиперконтроля, вы сразу сможете зарабатывать на 40-50% больше. Просто представьте, сколько вы теряете из-за неправильных установок.

Главное, что должно измениться в мышлении предпринимателя – нужно доверять людям. По себе знаю, насколько это тяжело. Я даже сейчас лезу в какие-то процессы, и, конечно, нахожу косяки, которые меня не устраивают. Но каждый такой косяк – не повод не доверять. Это сигнал: нужно «подкрутить» какие-то процессы, чтобы система работала лучше. 

Замечу: речь на этом уровне не идёт о принципе «доверяй, но проверяй». Если вы берёте человека в команду, то изначально должны ему доверять. И это доверие нужно зафиксировать в договоре: в каком объёме вы передаёте сотруднику ответственность. Человек должен её чувствовать. Если этого нет, он не будет относиться к проекту, как к своему детищу. 

Если доверяешь сотруднику, то он, пусть и не с первого раза, сделает всё так, как нужно. В какой-то момент он поднатореет в процессе и начнёт работать лучше вас. Конечно, если вы справились с «первым условием найма» и взяли сотрудника умнее себя. Но в таком случае, зачем вы ему нужны со своим микроконтролем и постоянными советами? 

Мой принцип контроля очень простой: проверять результат в виде KPI. Это показатели, важные для работы конкретного человека и для бизнеса в целом. Один из самых важных KPI – это прибыль. Все сотрудники должны быть так или иначе на неё «завязаны». Я не контролирую ни процесс достижения результата, ни способы. Если это делать – значит, фактически никакого делегирования не произошло. Если человек выполняет KPI – мне всё равно, как он их достигает. 

У нас в компании KPI зависит от должности сотрудника и его функции. Например, основная задача куратора курсов – довести каждого слушателя до успешного окончания программы. И его KPI привязан к этому показателю, который тоже влияет на прибыль. KPI бухгалтера – вовремя оплаченные счета, отсутствие претензий со стороны налоговой и сохранение прибыли. 

Одна из причин нежелания делегировать – первый неудачный опыт. Но здесь нужно иметь в виду: первый опыт, скорее всего, будет неудачным, как бы вы ни старались. Это не должно пугать или останавливать от дальнейших действий. Если делать что-то в первый раз, вряд ли получится хорошо. С делегированием – то же самое: любой навык требует отработки. 

Конечно, чтение литературы на тему делегирования ускорит ваше развитие, и вы сможете быстрее выстроить эту систему. Но всё равно сразу хорошо не выйдет. Если после первых неудач разочароваться в делегировании как таковом – ни о каком росте можно и не мечтать. 

Мой первый опыт делегирования был просто ужасным. Я заплатил деньги и не получил результата: люди сделали какую-то фигню. Мало того, они шантажировали меня, чтобы я заплатил ещё. Но это не значит, что не надо делегировать. Просто я сделал это не так, как нужно. 

У неудачного делегирования, как правило, две основные причины: неправильная постановка задач и неправильный выбор исполнителя. Я тогда совершил обе. Когда ставишь задачу на уровне «сделайте мне красиво» – вряд ли можно рассчитывать на какой-то результат. Задача не была сформулирована так, чтобы исполнитель понял её однозначно, без возможности разночтений. Сейчас я всегда описываю задачу максимально чётко и конкретно. 

Основные ошибки при выборе исполнителя – он по каким-либо причинам не может выполнить задачу. И здесь нужно смотреть не только на квалификацию, но и на мягкие навыки человека. Например, если задача требует взаимодействия с другими подразделениями и сотрудниками – важны не только hard skills, но и навыки общения. 

Людей, которые идеально вам подойдут, с первой попытки найти не получится. Это всегда длительный процесс и в какой-то степени лотерея. Поэтому следует понимать, что команда будет периодически ротироваться, меняться, кто-то будет уходить и приходить. Главное – нанимать специалистов сильнее себя: остальные вам просто не нужны. 

При найме сотрудников на ключевые позиции для меня очень важно, насколько мы сходимся по «химии», амбициям, человеческим качествам. Я не могу сказать, какие конкретно качества мне важны: это, скорее, на уровне «нравится – не нравится». Считаю, такие моменты нельзя игнорировать. Если человек мне с самого начала неприятен, я даже не пытаюсь объяснить себе, почему. Нам с ним будет некомфортно работать вместе – зачем мучить его и себя? 

Допустим, вы смогли делегировать какие-то задачи сотруднику, который прекрасно с ними справляется. Но задачи по мере роста бизнеса могут усложняться. И тут у сотрудника есть два варианта действий: расти вместе с командой или уходить. К сожалению, на практике часто встречается второй вариант. Расти всегда сложно – проще уйти и обвинить вас в том, что «вы не цените людей». И вы должны быть готовы к тому, что для более сложных задач придётся искать других исполнителей. 

Многие предприниматели думают, что делегирование позволит им «выйти из операционки». На мой взгляд, этот подход не совсем правильный. Когда люди идут в предприниматели, они не ставят себе цель выйти из операционки. Это примерно, как войти в воду, чтобы из неё выйти. 

Предпринимательство – это постоянный путь изменений и улучшений. Это как отношения в семье, как хобби – оно никогда не кончается. Поэтому нельзя сказать, что можно «делегировать и выйти из операционки». Зачем из неё выходить, если бизнес – ваше детище, сила и увлечение? 

Вопрос в другом. Делегирование позволит вам сбросить с себя ряд мелких, но изматывающих обязанностей и функций, которые вы и не должны выполнять. Так вы сможете выстроить бизнес, который вам самим будет нравиться. «В идеале» он должен приносить вам прибыль, мотивацию и радость.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360