РОП в аренду: как устроен и на чём зарабатывает сервис шеринга руководителей отдела продаж

Может ли компания малого бизнеса позволить себе опытного, эффективного и дорогостоящего руководителя отдела продаж? Опыт многих компаний из этой сферы показывает, что может. Причём, не обязательно брать такого управленца в штат на неподъёмную для бизнеса зарплату – вместо этого можно «выкупить» часть его рабочего времени. О том, как заработать на шеринге руководителей отделов продаж, основатель компании TOPsharing.center Константин Дубровин рассказал порталу Biz360.ru.

Мы продвигаем нашу услугу как «аренда РОПа» (руководителя отдела продаж). К такой формулировке уже привык рынок, хотя она на самом деле не совсем правильная. Фактически мы предоставляем услугу шеринга РОПов. Один и тот же специалист ведёт несколько отделов продаж в разных компаниях – то есть делит между ними своё рабочее время. 

В 2010 году я сам начал параллельно вести несколько проектов по реорганизации отделов продаж. Фактически я руководил там продажами как временный РОП. Каждый проект занимал примерно полгода. Всё было в офлайне, у меня даже был норматив по количеству часов присутствия на каждом проекте. 

В том же 2010 году я «нащупал» идею шеринга РОПа, но до конца не оценил её. В жизни так часто бывает: видишь действительно крутое решение, но оно круче, чем ты в данный момент. То есть ты не можешь его на 100% понять. Именно так со мной тогда и произошло. 

Тем не менее, желание «расшарить» себя на несколько проектов вылилось в sales-инкубатор. Я запустил его в 2011 году, он проработал 3,5 года. Это был опен-спейс, где менеджеры заказчиков работали под нашим руководством в течение года. Мы выводили их на план продаж, выстраивали все процессы, обучали и отпускали к себе в компанию. Там была очень весёлая и драйвовая атмосфера, в которой менеджеры быстро росли. 

Летом 2019 года мы создали сервис шеринга руководителей отделов продаж. Новый продукт или сервис нельзя «придумать», его можно только найти на рынке. Это значит – поймать момент, когда происходит product-market fit: продукт подходит рынку и на самом деле закрывает «боль» клиентов. Под словом «боль» я имею в виду потребность, связанную с дедлайном. Если её не закрыть до какого-то момента – у человека или у компании ухудшается жизнь. 

Ещё в 2018 году я прошел акселерацию во ФРИИ. Там нас учили, как правильно создавать продукт. При запуске TOPsharing.center я выполнил все этапы, необходимые для создания качественного продукта: кастдев, проверка гипотез и т.д. 

Плохой продукт требует продвижения – хороший расходится сам. Шеринг РОПов, на мой взгляд, хороший продукт. Об этом говорит один простой маркер: у нас в последнее время появляется очень много конкурентов.

Начальные вложения в TOPsharing.center нам не требовались – все процессы были уже отлажены. Мы росли и растём на те средства, которые нам платят клиенты. Первые заказчики появились сразу же после запуска сервиса. К тому моменту воронка продаж у нас уже была не пустая. В ней находились те люди, с которыми я работал или общался раньше по поводу создания отдела продаж и управления продажами. 

Наши РОПы ведут клиентов удалённо. Внутри компании мы работаем дистанционно с 2015 года. И в 2020 году, когда на рынке появилась культура удалённой работы, мы облегчённо выдохнули: наконец-то все тоже поняли преимущества такого формата. 

Вне зависимости от того, как руководители бизнеса формулируют запрос, смысл всегда примерно один и тот же. Они хотят, чтобы их освободили от головной боли, связанной с продажами. 

Главная причина неэффективности отдела продаж, как и любого другого коллектива – неграмотное взаимодействие с людьми. Управление – это вообще не про схему мотивации или ключевые показатели. Настоящим руководителем может быть только тот, чьими словами и делами хотят руководствоваться. 

• Первое, с чего мы начинаем работу с новым отделом продаж – налаживание отношений. Как мы говорим, «сначала отношения, потом достижения». Руководитель должен выстроить отношения так, чтобы соблюдались два принципа. Первый – «сказано – сделано». Это должно работать не потому, что подчинённый боится наказания, а потому, что он пообещал и не может подвести команду.
  
  

• Второй важный момент – у каждого менеджера по продажам должен появиться чёткий понятный ответ, зачем ему нужен этот РОП в качестве руководителя. Если сотрудник может ответить себе на этот вопрос, значит, он понял, что у него с руководителем схожие цели. А доверие – это и есть общность целей и интересов. 

Но если руководитель не понимает, чего хочет подчинённый, и добивается выполнения ключевых показателей ради самих показателей – никаких отношений быть не может. В такой обстановке обычно появляется саботаж, и простой сменой коллектива проблема не решается. 

В моём понимании идеальная ситуация – это когда каждый менеджер по продажам приносит с работы и деньги, и хорошее настроение. Грамотный РОП добивается того, чтобы деньги и хорошее настроение получал каждый, включая собственника. В команде у неграмотного руководителя нет ни настроения, ни денег. 

Работа РОПа с компанией клиента начинается с экспресс-аудита, но это не самая сложная часть. Чаще всего точки роста лежат на поверхности. И РОПу достаточно сделать довольно простые вещи, которые сразу же дают результат. Так он показывает клиенту эффект от совместной работы и «продаёт» необходимость дальнейшего сотрудничества. 

Наши основные клиенты – малый бизнес и микробизнес. В портфолио есть и большие компании – они используют наши услуги для проверок гипотез. Например, у СДЭК была идея начать работу в Израиле. Вместо того, чтобы создавать на новом месте продажи «с нуля», они пришли к нам. Через пару дней мы запустили у них отдел продаж, и всё начало работать. Так компания смогла за минимальные деньги проверить гипотезу: как у неё пойдёт бизнес в новой стране. 

Сферы применения нашей модели работы с РОПами самые разные. Но мы принципиально не заходим в те компании, где у менеджера по продажам нет оклада. Например, не сотрудничаем с компаниями в сфере многоуровневого маркетинга или недвижимости. Управление в них строится на иных принципах, чем в классических отделах продаж. Мы на этих принципах просто не специализируемся. 

Самая частая проблема в отделах продаж – неэффективное использование менеджерами своего рабочего времени. Если посмотреть на чистую занятость этих специалистов, убрав отдых и непрофильную нагрузку, то увидим: из восьми рабочих часов своими непосредственными обязанностями менеджер занят два. 

А теперь вопрос: как удвоить продажи? Очень легко. Пусть менеджер занимается своим делом не два часа, а четыре. Тогда как увеличить продажи в 3-4 раза? Пусть он занимается своим делом восемь часов в день. Представляете, какой доход он принесёт компании и какую зарплату – себе? Я понимаю, что такие выводы выглядят очень банальными, но это на самом деле так. 

Типичная ситуация в начале нашего сотрудничества с отделом – менеджеры по продажам почему-то не звонят потенциальным клиентам. А ведь в этом и заключается их работа! Вместо этого они, как мы говорим, «ходят ромашкой» – то есть делают всё, чтобы не звонить.

Как это происходит? Менеджер всё время «готовится» к тому, чтобы позвонить клиенту. Он открывает сайт этой компании, скроллит, читает, видит интервью с генеральным директором, начинает его изучать. Так он проходит через один лепесток ромашки. Потом он идёт в соцсети, начинает искать контакты других сотрудников этой компании. Это второй лепесток. Затем зачем-то звонит на производство и обсуждает какие-то моменты – это третий лепесток. И так может продолжаться бесконечно. 

Наши РОПы создают условия, чтобы сейлз-менеджеры не тратили своё рабочее время попусту. Для этого формируются микросегменты потенциальных клиентов. Они состоят из компаний, которые имеют примерно одинаковую потребность. Один раз подготовился к работе с микросегментом – и полгода с ним взаимодействуешь. 

• РОП для небольшой команды. Когда в компании 1-3 менеджера по продажам, нанимать целого РОПа нерационально. Это слишком дорого, и ему просто нечем будет заняться. Я видел много ситуаций, когда РОП выполнял явно не свою работу (например, собирал раздаточные материалы для выставки), но получал полноценную зарплату.
  
  

• Создание и ведение отдела продаж. Наших РОПов нередко приглашают, чтобы создать отдел продаж «с нуля». Для нас это нетрудно – вопрос в том, что будет с отделом дальше. Основная нагрузка на собственника приходится именно тогда, когда наши консультанты успешно запустили отдел продаж и вышли из проекта. Это всё равно, что забрать ребёнка из роддома. Казалось бы, самое тяжёлое позади. И тут начинается: «Мама, приезжай – мы не знаем, что с ним делать!»
  
  

• Ведение отдела продаж. По желанию собственника мы можем остаться в проекте ещё на несколько месяцев или даже лет. И задачей нашего РОПа становится ведение отдела продаж. Мы даём нужный результат, не уходим ни на больничный, ни в отпуск – зачем нанимать РОПа в штат? По этой причине жизненный цикл нашего клиента составляет в среднем 3,5 года.
  
  

• Реорганизация отдела продаж. Менеджеры постоянно не выполняют план, и собственник понимает: что-то идёт не так. У него есть три варианта действий. Первый вариант – нанять консультантов, но это дорого. Второй вариант – поменять РОПа, но стоимость проверки гипотезы составит порядка 500 тысяч рублей. Мы предлагаем ещё один вариант – взять руководителя «в шеринг». Стоимость проверки этой гипотезы в нашем случае – 48 тысяч рублей за 4 недели работы нашего РОПА с одним менеджером по продажам. Как правило, нашего сотрудника оставляют на дальнейшее ведение отдела продаж за счёт его высокой квалификации и результатов работы. 

Как правило, мы находим РОПов на HeadHunter. Регулярно тестируем и другие источники, но hh.ru каждый раз побеждает. У нас есть технология подбора специалистов, весь процесс занимает ровно неделю. Но на этом отбор не закончен. Мы очень внимательно смотрим за каждым новым сотрудником и в первую неделю его работы, и через месяц, и через полгода. Если видим, что он проявляет себя не так, как нужно – прощаемся с ним.

Наши РОПы комфортно себя чувствуют при одновременной работе с несколькими командами. Я считаю, что менеджер по продажам или руководитель не должен быть стрессоустойчивым. Вопрос в другом. То, что для одного является стрессогенным фактором, другому просто нравится. Лучше взять именно этого «другого» – тогда человеку не придётся преодолевать ежедневный стресс. У него всё в порядке, он занимается любимым делом. 

Надо ставить каждому менеджеру те задачи, которыми ему нравится заниматься. Если пара «человек плюс задача» совпадает, риски выгорания сокращаются практически до нуля. 

Наш принцип: работаем только с теми, кому доверяем. А чтобы это выяснить, требуется время. Вопрос доверия новичку мы раскладываем на три аспекта:

• личные качества: насколько он честен с собой и окружающими;

• деловые качества: как планирует своё время, не опаздывает ли, не срывает ли сроки;

• профессиональные качества: насколько правильные решения он принимает в работе с проектом. 

Когда новый сотрудник стал полноценной частью команды, начинает действовать ещё одно правило. В нашей компании любой имеет право принять решение, отличное от существующих правил. Всё регламентировать невозможно. Главное для нас – не дословное выполнение правил, а интересы клиента. Сотрудники видят, что мы им на самом деле доверяем, и ценят это. 

Мы практикуем оплату за результат. Доход нашей компании – это премия за выполнение менеджерами плана продаж. Причём план устанавливает заказчик. Многие спрашивают меня: «Разве в таких условиях реально заработать? Ведь заказчик может установить невыполнимый план, и вы ничего не получите!» 

Далеко не во всех случаях мы говорим владельцу, что предложенные им цифры нужно снизить. Нередко происходит наоборот: предлагаем увеличить план. Большой план подразумевает прибыль для бизнеса. Собственники это отлично понимают. Кроме того, сильному менеджеру проще сделать большой план, чем слабому – маленький.

Сильная команда, выполняющая маленький план – это оксюморон, а слабая не заинтересованная команда – это провал в любом случае. Поэтому планы должны быть большими. У нас есть своя методика составления планов продаж, и она нацелена на достижение максимально возможных результатов. 

Самое главное – управленец должен понимать: рост продаж всегда связан с ростом дохода продавцов. Те, кто хочет увеличить продажи и при этом не заплатить менеджерам, обычно к нам не обращаются. Безосновательное завышение плана сразу же приводит к потере доверия со стороны менеджеров и уходу сильных игроков из команды. 

У нас целый год после старта не было конкурентов, и меня это на самом деле беспокоило: а не ерунду ли мы придумали? Запрос от клиентов был, но меня интересовало масштабирование. А для этого должен быть рынок. Первый признак наличия рынка – появление конкурентов. Это значит, что предприниматели начинают вкладывать в ту же идею свои время, средства и силы. Сейчас конкурентов очень много, мы уже не можем отслеживать всех. 

Основная часть игроков на этом рынке – РОПы, работавшие в найме, которые захотели попробовать себя в шеринге. Многие игроки пришли из сейлс-девелопмента. Это бизнес-консультанты, которые создают для своих клиентов отделы продаж. Часть из них стали предлагать дополнительную услугу – шеринг РОПа. 

По ценовой политике участники рынка делятся на два больших сегмента. Первый – это РОПы, которые предлагают клиенту большое количество рабочих часов по невысокой цене. Второй вариант – высокая экспертность, небольшое количество рабочих часов и высокая оплата за час работы. Стоимость ведения проектов примерно одинаковая, отличается лишь количество часов. Мы относимся ко второму сегменту. Наш средний чек – 94 тысячи рублей, а годовой оборот – 30 млн рублей. 

Наши РОПы взаимодействуют с каждым клиентом не слишком часто. Например, они проводят с командой заказчика две планёрки в неделю, а какие-то конкуренты делают это каждый день. Иногда три раза в день. Но здесь надо судить не по количеству часов, а по шансам вывести отдел продаж на амбициозный план. Считаю, что в нашем случае шансы выше.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360