Если выбранная предпринимателем стратегия является эффективной – это не значит, что так будет всегда. Ситуация на рынке постоянно меняется, да и сама компания тоже вынуждена трансформироваться по мере роста. Идеи и принципы, приносившие результат вчера, сегодня могут не сработать. О том, как компании добиться гибкости и почему она помогает бизнесу развиваться, основатель и генеральный директор «АКФИКС-РУС» Венер Багишаев рассказал порталу Biz360.ru.
Венер Багишаев – предприниматель из Москвы, основатель и генеральный директор компании «АКФИКС-РУС». По образованию инженер. В течение трёх лет был директором российского представительства компании AKKIM. В 2016 году основал собственный бизнес по оптовой торговле строительной химией турецкого производства – «АКФИКС-РУС». Оборот компании в 2025 году – 1,5 млрд рублей, количество сотрудников – 86 человек.
В моём понимании гибкость в бизнесе – антоним упёртости и принципиальности. Все эти качества – правильные и необходимые, если применять их в нужном направлении и в подходящий момент.
Упёртость или упорство уместно в саморазвитии – например, в обучении или занятиях спортом. Оно помогает вырабатывать характер или нужный навык, воспитывать себя. Чтобы чего-то добиться, обязательно нужно проявлять упорство. Это особенно важно в критических моментах, когда до результата «осталось совсем чуть-чуть».
Но когда дело касается отношений с другими людьми – на первый план выходит гибкость. Это относится и к личной жизни, и к работе, и к ведению бизнеса. Если упереться в свои принципы, эго, себялюбие – можно много потерять в долгосрочной перспективе.
Например, ваш новый клиент просит скидку, на которую вы «из принципа» не хотите соглашаться. Но здесь важно не зацикливаться на размере дисконта, а посчитать, сколько способен принести вам этот клиент в ближайшие 2-3 года. Возможно, расчёты покажут, что ваша скидка окупится в разы.
Из собственного опыта. Иногда мы понимаем, что цена на товар в нашем сегменте в течение месяца-двух упадёт. На это указывает начавшееся снижение цены на сырьё. В таком случае мы принимаем решение распродать складские запасы по себестоимости или даже дешевле.
На первый взгляд, мы останемся в минусе. Но на самом деле деньги работают не однофакторно. Имеет значение не только цена товара, но и много других факторов, в том числе оборачиваемость. Освободив склад, мы можем заполнить его товаром по более актуальной закупочной цене. И пока все будут подсчитывать убытки, мы уже начнём зарабатывать. Проблемы всё равно не избежать, но такое решение помогает смягчить её последствия.
Уместна гибкость и в управлении коллективом. Например, я вижу в каком-то сотруднике перспективы. И первое моё желание – всеми способами добиться от этого человека, чтобы он рос как можно быстрее. Но если я буду постоянно «из лучших побуждений» на него давить, ничего хорошего не выйдет. Я действую по-другому: «закидываю» ему свои мысли, а потом даю какую-то паузу на обдумывание. В таком случае решения сотрудника будут более осознанными.
Для многих людей гибкость – довольно сложное качество. Как правило, чем человек старше – тем он консервативней. Большинству из нас хочется постоянства и стабильности. Это вселяет в нас уверенность и чувство безопасности. Но из-за того, что мир быстро меняется, предпринимателям и всем нам приходится к нему постоянно адаптироваться.
Почему бизнесу так сложно реагировать на изменения? Ответ на поверхности. Когда компания что-то меняет, зачастую приходится ломать или исправлять то, что она построила своими руками. В какой-то процесс были вложены труд сотрудников, время, энергия, деньги. А теперь нужно признать, что процесс работает неэффективно, и от него нужно отказаться. Это самое сложное.
Единственный выход из ситуации – воспринимать реальность, как она есть. Нельзя жить в утопических ожиданиях или иллюзиях, что «всё будет так, как должно быть в нашем представлении».
Из собственного опыта. В 2023-2024 годах ключевая ставка резко выросла, и стоимость денег для бизнеса стала слишком высокой. Я понял, что в первую очередь такое развитие событий ударит по строительной индустрии. Мы решили отказаться от работы с застройщиками – даже несмотря на то, что они приносили нам серьёзную часть дохода. Оставили только тех, кому поставляли нашу продукцию на условиях предоплаты. В итоге мы потеряли многих клиентов, но смогли перенаправить фокус на другие направления – более выгодные и перспективные.
В момент принятия этого решения у наших клиентов-девелоперов, на первый взгляд, было всё нормально. Но мы понимали: если конкретно сейчас проблем вроде бы нет – это ещё ни о чём не говорит. Застройщики продолжат заказывать у нас продукцию, как ни в чём не бывало. Но в какой-то момент может оказаться, что им просто нечем рассчитаться с нами. И мы бы остались без товара и без денег.
Если компания не растёт, этому обычно есть два основных объяснения. Или собственник не хочет расти и меняться, или команда не успевает за развитием бизнеса. И основная задача собственника – следить, чтобы команда не отставала.
Отделы продаж, закупок, по работе с клиентами, PR, маркетинг должны быть очень гибкими, они всегда должны чувствовать рынок. Если даже компания маленькая, но гибкая и быстро реагирующая на изменения, она всегда будет обгонять более крупные компании.
Из собственного опыта. В 2021 году я выстроил систему отдела продаж, но уже на следующий год полностью её поменял. За каждый регион в нашей компании отвечали два менеджера. Один искал клиентов, второй с ними работал. Мне казалось, такое «разделение труда» будет только на пользу.
Но я ошибся. Проблема была в том, что ответственность размывалась между менеджерами. Один обвинял другого в том, что тот плохо ищет клиентов. А в ответ слышал обвинения, что он плохо с ними работает. Я изменил систему: теперь каждый менеджер сам ищет клиентов и сам их ведёт. В результате каждый сотрудник получил свою чёткую зону ответственности. После этого результаты начали расти.
Одно из ключевых условий гибкости компании – высокая степень самостоятельности её сотрудников. Конечно, вопросы стратегии бизнеса нужно согласовывать с владельцем. А вот что касается вопросов внутренней операционки – тут никаких согласований быть не должно.
Я стараюсь набирать в команду самостоятельных людей, умеющих брать на себя ответственность. Когда человек пять раз переспрашивает одно и то же по какому-то рутинному поводу, я уже не выдерживаю. Мне легче, чтобы сотрудник один раз ошибся. Тогда бы мы разобрали эту ошибку, и он бы уже «на практике» знал, как надо было действовать.
Умение признавать ошибки и работать над ними – важная часть корпоративной культуры. Нельзя бояться ошибок. Если человек не может признать поражение и сделать из него правильные выводы – он никогда не сможет победить. Любое поражение тогда станет фатальным.
Ошибки сотрудников могут повлечь за собой финансовые потери для компании. Поэтому важно задавать рамки возможного риска. У нас в «АКФИКС-РУС» можно принимать рискованные решения, если возможная сумма потерь не превышает 100-200 тысяч рублей, а в определённых случаях – до 500 тысяч рублей. Понятно, что эти суммы могут быть разными в зависимости от размера вашей компании.
Быть гибким – это во многих случаях выгодная стратегия для бизнеса. Она приносит не только деньги, но и важные «нематериальные бонусы» – такие, как лояльность партнёров.
Из собственного опыта. Наш поставщик – турецкое предприятие AKKIM. Иногда он выпускает новый продукт и настаивает, чтобы мы вывели его на российский рынок. Я понимаю, что у продукта немного перспектив в России: он в чём-то не соответствует нашему рынку. Но если просто отказать партнёрам – в перспективе у нас могут испортиться отношения.
Поэтому я иногда соглашаюсь на такие предложения. Но при этом прошу у партнёров скидку на тот товар, который нам реально нужен. А товар, который мне не очень интересен, я могу протестировать на рынке, продав по себестоимости или просто раздать. Так я проявляю лояльность и «в ответ» получаю лояльность от завода-производителя. В результате моя уступка приносит выгоду всем сторонам, включая нас.
Помимо этого, гибкость помогает привлекать новых клиентов и удерживать старых, изменять товарную линейку, расширять географию присутствия, заводить новые партнёрства. Иногда к гибкости бизнес подталкивает чья-то настойчивость. Если потенциальный или действующий партнёр из раза в раз предлагает вам одно и то же, для начала выясните, что заставляет его настаивать на своём мнении. Возможно, от предлагаемого решения выиграете вы оба.
Из собственного опыта. Сеть «Лемана ПРО» долго не хотела брать в продажу один из наших продуктов – универсальный клей. Её представители считали, что он слишком дорогой для нашего рынка. Но мы были на 100% уверены в продукте из-за прекрасного соотношения цены и качества. В течение двух лет мы вели переговоры об этом продукте с сетью, объясняли его преимущества. Когда нам, наконец, удалось убедить ритейлера, этот клей быстро вошёл в топ-100 самых продаваемых товаров сети.
Чтобы развиваться, компаниям нужно уметь быть гибкими, но при необходимости проявлять настойчивость. Какой тактики придерживаться, зависит от бизнес-целей и возможного сценария развития событий после принятого решения.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
