«Своё производство было ошибкой»: почему Игорь Фролов продал бренд Nordwestfur

Прочтёте за 7 мин.

«Иногда правильно остановиться и привести дела в порядок»

IT-инструменты, которые использует Игорь Фролов

  • 1С:Управление торговлей
  • Cloud Payments
  • Roistat
  • Facebook
  • YouTube

За развитием Nordwestfur – бренда новгородского предпринимателя Игоря Фролова - следили даже те, кто не имел отношения к швейной индустрии. Казалось, ему удалось сверхъестественное: с нуля открыть производство верхней одежды в России - на рынке, который поделили азиатские кустари и глобальные корпорации. Год назад он планировал вдвое увеличить объём производства и утроить выручку, продавая до 10 тысяч курток в год. Были планы шить детскую одежду, выйти в Европу и США. Однако осенью предприниматель неожиданно продал Nordwestfur. О том, что явилось причиной этого решения, спустя два месяца после сделки Игорь Фролов рассказал Biz360.

Досье

Игорь Фролов, 40 лет, предприниматель из Великого Новгорода, основатель бренда  Nordwestfur. Образование среднее специальное (оператор ПЭВМ, программист). В 2008 года основал в Санкт-Петербурге компанию Northwestfur (с 2017 года - Nordwestfur). Компания торговала мехом и шила шубы, c 2012 года - куртки. В 2015 году Игорь переехал в Великий Новгород, открыв производство верхней одежды для активного туризма и для прогулок. В 2017 году оборот компании превысил 4 млн. рублей. Осенью 2018 года Игорь Фролов продал бренд серийным предпринимателям и сейчас развивает свою веб-студию  Macropod.

Игорь Фролов

Почему я расстался с Nordwestfur

Как бы ни казалось со стороны, решение о продаже Nordwestfur было совсем не внезапным. Более того - выстраданным. Мысль о том, что со всем этим надо что-то делать, сидела в голове не первый год. Развитие упёрлось в отсутствие денег. А бизнес не может стоять на месте – он, как велосипед, или катится, или падает. 

Почему так вышло? Серьёзных причин две. Во-первых, я очень много времени и денег потратил на сам продукт, постоянно откладывая вложения в рекламу. Личное позиционирование в соцсетях, СМИ - это хорошо, но торговать так нельзя. 

Во-вторых, проблемой стало собственное производство. В 2015 году я перебрался из Петербурга в Великий Новгород именно затем, чтобы открыть свой цех и никогда больше не зависеть от подрядчиков. Но производство – это то, что нельзя просто взять и на время остановить, пока ты, например, доделываешь новую модель куртки. Люди должны всё время работать, им нужна загрузка. Чтобы её достичь, нужно было наращивать объём заказов. То есть – как я уже говорил - вкладываться в массовую рекламу. 

Я, конечно, это понимал, но всё время думал: чуть позже, вот сейчас доделаю новую куртку, допилю ассортимент. И, мягко говоря, прошляпил момент, когда нужно было оставить продукт как есть, и начать его активно продавать. Доделывать продукт можно бесконечно.

Игорь Фролов 

Второй момент: сегодня содержать производство очень трудно. Оно должно быть загружено на 100%, или неизбежны убытки. Я видел, что динамика складывается отрицательная, дыры растут, и, если ничего не сделать, ситуация закончится банкротством. 

В этот момент на меня вышла компания, которая предложила выкупить производство со всем оборудованием и бренд - сайт, каналы продаж. Это серийные бизнесмены, которые умеют зарабатывать деньги. Думаю, всем в итоге это решение оказалось на пользу. 

Да, Nordwestfur - это важная часть моей жизни, но пусть лучше другие люди развивают это дело, чем оно закроется. Я ничего не заработал на этой сделке, просто закрыл все долги. 

Почему так вышло: разберёмся подробнее

Производство у нас было небольшое: пять швейных машин с общей производительностью до 200 курток в месяц. Шили, в среднем по году, около 80-90 курток в месяц - то есть использовали половину ресурсов. Надо понимать, что загрузка в этой нише неравномерна. Есть сезонность: летом мы производили меньше, ориентируясь на опт, а зимой – больше, делая упор на розницу. Если надо было срочно догрузить - я делал скидки и догружал. 

Можно ли было загрузить машины на 100%? Теоретически можно, но это совершенно другая модель бизнеса - производство на давальческом сырье. Там всё иначе, большие заказы, поток – а я просто не смогу взять и сшить 500 курток в месяц. Я изначально делал упор на производстве своих курток. План был такой: шью сам и продаю по розничным ценам.

 

Да, я был вынужден делать оптовые заказы для шоу-румов (их было два и оба остались с брендом), потому что без них терял клиентов. Но с финансовой точки зрения куртки для шоу-румов мне были не особо выгодны. Другое дело - розница, но для её развития нужно было вложиться в рекламу. 

Почему же я не вложился в рекламу?

Увы, я никогда и нигде не рекламировал свои куртки – за пределами своей страницы в Facebook. Я выстраивал продвижение, давал куртки на тесты фотографам, общался со СМИ, строил бренд. Но постоянно откладывал решение о больших вложениях в рекламу – прежде всего, в контекстную, поисковую выдачу, но и в офлайн тоже: те же билборды в регионах. Нужна была глобальная реклама бренда на общероссийском уровне. 

Видимо, это решение было слишком трудным. Всё время находился повод так не делать. Я думал: ну, какой смысл запускать кампанию ради семи курток, надо сделать хотя бы двенадцать… Сделал, думаю: надо сначала эти переделать, внести изменения... Всю прибыль я вкладывал в производство, чтобы обеспечивать лучшее качество. И куртки, в принципе, получились хорошие. Просто нужно было вовремя остановиться и переключить внимание на продажи. Пока я страдал своим несчастным перфекционизмом, накопились долги, время оказалось упущено.

Игорь Фролов 

Тут можно сказать о ещё одной ошибке - управленческой. Производство съело моё время. Нужно было набирать и обучать людей, покупать оборудование, вникать в мелкие технические процессы. Много времени уходило на решение вопросов с поставщиками, которые мог бы решать другой человек. Кнопки пришли бракованные, или не тот утеплитель – чтобы решить такие рядовые задачи, уходил день-два. Я не стал делегировать, не стал нанимать управляющего, потому что производство казалось ещё слишком маленьким для этого. И в итоге стратегические вопросы, в том числе по продажам, оказалось решать просто некогда. 

  • Итого: нельзя было развивать производство без рекламы и нельзя было вкладываться в рекламу, потому что всё уходило в производство. Сформировался замкнутый круг. 

Почему я не отдал рекламу на аутсорс? Я пробовал работать с несколькими рекламными агентствами. Всё, что они предлагали, меня не устроило. А предлагали они нагнать определённый трафик на сайт, но за конверсию переходов в продажи отвечать не брались. На вопрос «Сколько будет продаж за этот бюджет?» мне отвечали что-то вроде: «Трудно ответить, всё зависит от многих факторов». Это как, если бы вы меня спросили: «Твоя куртка тёплая?», а я бы ответил: «Все зависит от многих параметров, вот летом - точно тёплая». Это было довольно удивительно: люди не знают, что сделает их реклама. 

Как была устроена экономика

На момент продажи Nordwestfur в ассортименте было шесть проверенных моделей мужских и шесть моделей женских курток. Зимние куртки продавались лучше летних парок и ветровок, потому что летний ассортимент на рынке большой, есть что выбрать. 

На момент продажи бизнеса маржинальность составляла около 15%. Вся прибыль вкладывались в производство: доработку моделей, новое оборудование. Кроме того, материалы при такой бизнес-модели всегда покупаешь с запасом, поскольку рулоны в опте идут определённой длины. Нужно сшить 10 курток - я покупаю материала в рулонах на 30. Так что часть прибыли всегда была в материалах.

 

Многие люди из бизнеса говорили, что у меня слишком большие затраты на производство. Это тоже следствие того, что я хотел всё делать качественно и «в белую». Можно было платить меньше зарплаты и меньше отчислять в фонды, купить оборудование попроще, арендовать помещение с облезлыми стенами в подвале - и это действительно было бы намного дешевле. Можно было бы сэкономить на материалах. Но всё это неизбежно ухудшило бы продукт. 

Зачем мне понадобилось своё производство

До переезда в Великий Новгород я работал не на своём производстве. Всё было проще: я платил деньги подрядчикам, получал продукцию. Если у меня не было заказов, то я ничего и не платил. Не было аренды и людей, которых нужно загружать работой. Но был один жирный минус, который и склонил меня к организации своего цеха: чужое производство я не мог контролировать. 

Как-то я заказал куртки, которые должны были быть готовы в конце декабря - ещё идёт сезон, можно продать. А получил я их в апреле. И вся партия зависла на год. Сегодня я понимаю, что тогда разумнее было бы просто искать другое производство. Но я «психанул» - решил делать всё сам.

Игорь Фролов 

В принципе, если бы мы жили в 2009-2010 годах, всё бы получилось. Но в 2015 году два банка, с которыми я работал, закрылись. Причём в одном из них – «Судостроительном банке» - мне, как юрлицу, «простили» то, что я откладывал на запуск нового производства. Я фактически начинал с ноля. На старте ушёл в минус на 500 тысяч рублей из-за швей - мне пришлось выбросить партию наполовину сшитых курток, потому что они их испортили. Затем был перерыв несколько месяцев - я искал новых швей. При этом платил аренду. Но выкарабкался. Поменял оборудование. И в итоге пришёл к схеме, когда в несезон формировался минус, а зимой я его закрывал. В принципе, жить так можно, и многие живут, всё время перекредитовываясь. Но это путь в никуда. 

Тем более, что вместе с долларом выросли цены на материалы, фурнитуру – в среднем на 30%. Аренда за три года подорожала с 30 тысяч рублей до 50 тысяч. Другой важный момент: пришлось снижать цены – пусть и в виде скидок. Потому что покупательская способность падает. Но, опять же, если бы стояла задача сохранить это производство любой ценой, то я бы что-то придумал. Но я решил, что мне это не нужно. 

Почему чужое производство выгоднее

При своём производстве я с каждой куртки плачу швеям условно 2500 рублей за работу, 2500 отдаю за материалы, 2000 - прочие расходы: аренда, налоги, электричество. Заказывая куртку на чужом производстве, я плачу те же 2500 за работу, и столько же за материалы. И всё. Это выгодно! И дело не только в том, что я переплачивал швеям. Подрядчики могут позволить себе такие цены за работу, поскольку зарабатывают за счёт большого объёма, у них много заказчиков. В цеху работает минимум 10-15 человек. Всё разбито на мелкие операции. 

Изначально я задумывал такую бизнес-модель: сделать мелкосерийное производство: 10-12 швей, каждая – со своими маленькими задачами-операциями. Далее, когда я мог бы показать, что система работает - куртки продаются, шьются, есть отзывы - я собирался найти инвесторов. За счет масштабирования росли бы оптовые закупки материалов. 

  • В целом, стратегия «тише едешь, дальше будешь» - правильная, но без собственного производства. Или если всё сделать, цена и сам продукт должны соответствовать

Фактически у меня получилось серийное ателье. На производстве работали четыре швеи. Это самый минимум, который вообще возможен при производстве такой сложной вещи, как зимняя куртка. При таких объёмах и затратах цена куртки должна была быть в несколько раз выше. 

Итого, мелкосерийные партии стоит отшивать на стороннем производстве. Так вы выигрываете и в деньгах, и во времени. Ни за чем следить не нужно. 

С куртками покончено?

Нет! Но что касается бренда Nordwestfur, то ниша, для которой он был создан – перестала быть мне интересной. Мне уже давно хотелось попробовать что-то другое. Продажа бренда – это ещё и возможность развязать себе руки. 

У меня сейчас есть два новых проекта, связанных с куртками. Они будут совсем не похожи на Nordwestfur. Это разные бренды и разные производства. Один проект – партнёрский, я в нём выступаю как разработчик моделей, но также вкладываюсь и деньгами. Это корпоративная и спецодежда под брендом Angel Forms. Другой проект будет только моим. Это более имиджевая история. Но пока раскрывать подробности не могу.

Игорь Фролов 

В новых проектах я сразу планирую вкладываться в рекламу, продвигать бренд и продавать продукцию одновременно. Думаю, к концу года я закончу с проектированием. 

Я не планирую создавать свою розницу в офлайне. У меня не будет шоу-румов и оптовых продаж. Розничная продажа будет организована только через интернет-магазин. Схема такая: я разрабатываю продукт, отшиваю, кладу на склад, красиво упаковываю и продаю. 

Это продукция для европейской части России. Более того, у меня мысль выйти с ней на зарубежные рынки. С точки зрения качества и цены я в ней уверен, вопрос только в отношении к стране-производителю. 

Несмотря на то, что со своим производством я завязал, из Великого Новгорода переезжать не планирую. Мне здесь нравится. Я могу, если мне нужно, утром поехать в Петербург (там одно производство) и вечером быть дома. А могу поехать в Москву, там второе производство, и тоже вернуться к ужину. Я нахожусь посередине. 

На чём я сегодня зарабатываю

Параллельно с производством курток я развивал побочный бизнес – производство сайтов для малого бизнеса. Во всём проекте Macropod три человека: я, программист и копирайтер. Заказчики приходили благодаря рекомендациям. В последний год этот бизнес, что называется, «попёр». Дело в том, что у меня есть преимущество по сравнению с конкурентами - я глубоко в теме, как предприниматель. Мои клиенты - такие же, как я. Причём большинство из них знакомы со мной именно по курткам. В итоге не заказчик мне говорит, как надо (а он и не знает), а я ему. 

Я не делаю красивые сайты, я решаю задачи бизнеса. В каких-то случаях даже вредно, чтобы сайт был красивым. Он должен быть удобным, чтобы были прописаны метаданные, были разные способы передачи поисковикам информации о товарах, ценах. Это сильно помогает в продвижении.

Игорь Фролов 

Задача этого бизнеса - меня кормить. Сегодня месячная выручка составляет около 200 тысяч рублей. План – увеличить доход до 500 тысяч рублей в месяц, чтобы чистой прибыли оставалось не менее 200 тысяч. Хочу обучить людей и полностью делегировать им свои полномочия. Это будет постоянный источник дохода, который позволит мне спокойно и в удовольствие заниматься куртками.

Один заказ приносит от 30 до 130 тысяч рублей, занимает от нескольких недель до нескольких месяцев. В заказ может входить не только создание и обслуживание, но и продвижение сайтов. Никакой рекламы у этого бизнеса нет. Какой смысл, если люди приходят сами? 

Несколько мыслей о построении бренда

Опыт Nordwestfur открыл для меня много интересного в позиционировании. Один из лайфхаков связан с пониманием психологии молодой аудитории. Изначально молодёжь не была целевой аудиторией проекта, но среди заказчиков её всегда было много. Почему? Потому что мы её не замечали. Мы позиционировали бренд на более состоятельную, крутую, экстремальную и взрослую аудиторию. Это как раз образ, с которым молодые люди хотят себя ассоциировать. 

Люди, которые занимаются молодёжной одеждой, часто продвигают её так, как сами понимают аудиторию. Отсюда все эти фотографии со скейтбордами, попытки говорить на их языке и т.п. Естественно, всё это уже не актуально и выглядит глупо. Не стоит заигрывать с молодёжью.

Игорь Фролов 

Второй момент – учитывайте менталитет. Nordwestfur изначально продвигался как куртки для активного образа жизни – мы делали фото в горах, на льду Байкала, с гонок на собачьих упряжках. Но покупали-то их обычные горожане. Потому что наш человек очень любит покупать вещи «с запасом». Чтобы лошадиных сил в машине побольше и полный привод - авось пригодится. Так же и с куртками: раз уж в горах в ней не холодно, то в городе я уж точно не замёрзну. А вдруг всемирное похолодание, а я уже подготовился! Я и сам вечно попадаюсь на эту удочку. 

С точки зрения продвижения в Nordwestfur было всё сделано правильно. Но продвижение и реклама – это разные вещи. Нам нужен был трафик. Чтобы люди шли в интернет и гуглили бренд – на этом этапе они бы получили всю исчерпывающую информацию, из соцсетей и СМИ. Так трафик бы конвертировался в покупки. Но время было упущено, а потом и деньги закончились. 

Важные выводы, которые я сделал

  • Иногда, чтобы понять, получится или нет - нужно просто это сделать.

  • Нет ничего страшного, если что-то пошло не по плану. В ошибке тоже ничего страшного нет. Это нормально. За одного битого двух небитых дают. 

  • Когда что-то идёт не так, не стоит дожимать до конца в любом случае. Иногда правильно остановиться и привести дела в порядок. 

  • Многое от нас не зависит. Когда я начинал в 2012 году, была другая экономика. Потом ситуация изменилась – и с ней мои планы. Надо быть гибким.
      

  • Нужно спокойно относиться к неудачам – как, в общем, и поступают опытные предприниматели. Разрулил – и молодец. Для остальных существует «пан или пропал». Это прививается со школы - двоечника нужно стыдить. Но будет тебе 20 лет, и ты даже не вспомнишь про двойки. А психологическая травма, комплекс или неуверенность останутся. 

  • Опыт – тоже деньги. Сейчас, приходя на чужое производство, я сразу вижу, сделают мне то, что я хочу, или нет. И когда говорят: «Давайте вот это изменим, тут переделаем, это невозможно», я отвечаю: «Нет, ребята, давайте не будем хитрить и упрощать себе жизнь, сделаем так, как я сказал». 

  • Продвижение – это, в первую очередь, обоснование, почему ваш товар надо купить. Сможете сделать куртку за 100 тысяч рублей и объяснить, почему за неё нужно столько платить, её будут покупать. Это не вопрос цены. Куртки Nordwestfur за 10-15 тысяч покупали и не очень состоятельные люди. Просто они хорошо понимали: проношу дольше, заплачу меньше. 

  • Если можете, занимайтесь тем, что у вас хорошо получается. А остальное пусть делают другие.

Игорь Фролов 


Читайте также: 

Бизнес, который лопнул: три реальных кейса о закрытых проектах.
Как предприниматель из Новгорода шьёт крутые куртки для активного отдыха.
51 лайфхак фэшн-бизнеса: что нужно иметь в виду дизайнеру-предпринимателю.

11 декабря 2018

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов