Таблетка от параноидального микроменеджмента: как создать в компании эффективную систему контроля

Достаточно большое количество российских управленцев практикует микроменеджмент - стиль управления, когда руководитель дотошно контролирует каждый шаг подчинённых, не допуская самостоятельности и проявлений инициативы. И во многих случаях такой стиль управления несёт существенные риски для бизнеса. О том, как «вылечить» руководителей от параноидального микроменеджмента и создать в компании эффективную систему контроля, порталу Biz360.ru рассказала директор по GreenBox консалтинговой группы BITOBE Наталия Боровикова.

Рассуждая о микроменеджменте, некоторые предприниматели и эксперты и сразу же торопятся окрасить это явление в самые мрачные цвета. Однако сам по себе микроменеджмент ни плох, ни хорош. На определённых этапах организационного развития и на среднем и линейном уровнях микроменеджмент позволяет избежать многих проблем.

Но зачастую наши достоинства переходят в недостатки. И в период введения режима самоизоляции многие компании столкнулись, с одной стороны, с серьёзным выгоранием руководящего состава, а с другой – с отсутствием понимания, как контролировать сотрудников на удалёнке.

На Западе склонных к параноидальному микроменеджменту управленцев иногда называют «вертолётными руководителями», так как они буквально зависают над своими подчинёнными, пытаясь контролировать каждое их действие. Признаки типичного микроменеджера:

• внимательно наблюдает за деятельностью сотрудников;

• посещает и проверяет их как минимум ежедневно;

• всегда готов предложить решение проблемы.

Последствия такого образа поведения печальны для бизнеса, так как вместо того, чтобы стимулировать активность, инициативность и ответственность, то есть «взращивать» своих сотрудников, поддерживая их стремление к карьерному росту, микроменеджеры подавляют творчество и культивируют выученную беспомощность.

Феномен выученной беспомощности (или выученного пессимизма) характеризуется тем, что человек перестаёт ощущать связь между своими усилиями и полученным результатом. Казалось бы, посредственные результаты сотрудников должны насторожить руководителя и заставить его изменить свой стиль управления, но микроменеджмент в своей базовой установке толкает управленцев к тому, чтобы контролировать других еще жёстче.

Бизнес-психолог Крис Аргирис называл такую черту «квалифицированной некомпетентностью». По его словам, причина квалифицированной некомпетентности заключается в одноконтурном обучении управленцев, когда они учатся принимать меры для решения рутинных проблем, но никогда не выходят за пределы очевидного.

Итак, давайте разберёмся, как можно бороться с параноидальным микроменеджментом.

Крис Аргирис предложил ввести «двухконтурное обучение» руководителей, которое позволяет человеку не только решать проблемы типовым набором действий, но и «учиться тому, как надо учиться», то есть искать альтернативы, строить гипотезы и проверять их на практике, получая обратную связь. Такой подход помогает не только успешно предотвращать сложные проблемы, но и работать с теми факторами, которые их провоцируют.

В период самоизоляции микроменеджеры ощутили огромный стресс из-за потери непосредственного контакта с подчинёнными. Многие признавались, что утонули в переписке и бесконечных звонках и видеоконференциях.

Раньше они приходили в офис и видели, как их сотрудники сидят за своими столами, отмечали, кто когда приходит и уходит, краем уха слышали, как сотрудники разговаривают по телефону с клиентами. И теперь им стало казаться, что они уже ничего не контролируют.

Но видели ли эти руководители, в действительности, как их сотрудники работают, то есть что именно они ищут в интернете, как распределяют задачи, правильно ли выстраивают отношения с клиентами?

Вот и получается, что в период внезапной удалёнки стресс усилился вовсе не из-за утраты реального контроля над подчинёнными, а из-за потери иллюзии этого контроля. Потому что на самом деле единственное, что можно по-настоящему контролировать в деятельности другого – это его результаты, промежуточные и итоговые.

Руководителям бывает сложно наделить сотрудников полномочиями и ресурсами для решения проблем «на местах», и как следствие – персоналу приходится согласовывать даже самые незначительные действия: предоставление стандартной скидки клиенту, оперативную замену поставщика товара на конкретный период и т.д.

Если прописать в обычных стандартах работы основные принципы лидерства по компетенциям, то руководитель избавиться от многих головных болей. А главное – сотрудники будут с большей ответственностью относиться к тому, что считают «своим ресурсом», потому что будут понимать, что считать своим результатам. И для руководителей станет понятно, что они требуют не «Как?», а «Что?».

У «вертолётных руководителей» часто возникает проблема из-за того, что они не дают ни себе, ни другим права на ошибку. Как результат, любая ошибка становится катастрофой, а действия по её исправлению нередко ещё больше усугубляют ситуацию.

Так, напуганный последствиями персонал начинает замалчивать оплошность, а сам руководитель не понимает алгоритм дальнейших своих действий, ведь в его сознании отсутствует сценарий «Если будет допущена ошибка – то я поступлю вот так…»

Правом на ошибку обладает каждый человек. Наше сознание постоянно тестирует гипотезы и ищет лучшие решения, а этот процесс невозможен без ошибок, особенно там, где есть место неопределённости. Если же мы допустили ошибку из-за усталости или спешки, то что именно считать погрешностью – то, что мы не уследили за ситуацией, или то, что мы не уследили за собой?

Хорошей практикой является регулярная работа над ошибками – в рамках выступлений по реализованным проектам или же, например, поквартальная. Довольно часто такая практика приводит к инициации проектов по улучшению процессов или становится базой для развития банка идей.

Предоставляя сотрудникам полномочия, нужно стремиться к тому, чтобы по мере расширения их автономии число ошибок не возрастало, а сокращалось.

Микроменеджеров часто упрекают в том, что нежелание делегировать задачи они сочетают в себе с таким же сильным нежеланием делиться своими знаниями с другими. Часто за этим кроется огромная боязнь потерять ценность для компании, стать «легко заменимым».

Когда мы просим руководителя быть наставником для другого, то нужно первым делом понять – а как он видит свою перспективу развития, и видит ли он её вообще. В противном случае все разговоры о том, что это делается для того, чтобы облегчить ему жизнь, разобьются о скрытые от глаз коллег тревоги и фобии. Попытки исправить микроменеджера наставничеством под таким казалось бы «благородным предлогом» чреваты увольнением новичка и ещё большим выгоранием самого «наставника».

Откажитесь от этой затеи и предложите микроменеджеру первым делом подумать о том, чем он хотел бы сам заниматься в будущем – направлением, проектом, новыми стратегическими задачами. Тогда появится надежда, что его новые амбиции окажутся пропорциональны транслируемым знаниям.

В западной литературе мы часто встречаем очень много прагматических рекомендаций: если ваша цель, условия, образ результата достаточно чёткие и ясные, то проблем не возникнет. Но люди есть люди, и некоторые руководители-женщины упорно привносят в свой стиль управления родительскую гиперопеку. Как следствие – они «высиживают» (не подсиживают, нет!) молодых руководителей вместо того, чтобы стимулировать их к развитию и самим двигаться по карьерной лестнице.

Гиперопека – серьёзный подвох для бизнеса, потому что непонимание личного вклада в общий результат приводит к тому, что молодые руководители, поднявшись на новую ступень, удивительным образом перестают демонстрировать успешность. И только тогда закрадывается подозрение, что кто-то другой всё это время выполнял за них «домашние задания».

Причина подобной ситуации проста – женщины среднестатистически менее амбициозны, чем мужчины, но более зависимы от социальной среды, а значит они охотнее предлагают помощь, оказывают поддержку и значительно реже отстаивают свои права на ту или иную идею. В беседах они признаются: «Да, это делала я, но я ни на что не претендую». В итоге по карьерной лестнице поднимаются любимые «воспитанники», которые всё ещё не способны к самостоятельным качественным управленческим решениям.

В таких случаях помогает формализация роли эксперта в компании, которая позволяет выделить «материнский вклад» в управленческом результате. Ошибочно требовать в таких случаях от женщины-руководителя перевести уровень её экспертности в конкретные амбиции. Тем не менее, в формализованной роли эксперта-наставника она станет тем, кто своим заботливым микроменеджментом поможет вам решить очень многие вопросы кадрового развития.

Итак, чтобы исцелить управленцев от параноидального микроменеджмента, необходимо:

• обучить руководителей разбираться не с проблемами, а с их причинами;

• перейти от контроля присутствия (в офисе или интернете) к контролю результатов;

• внедрить лидерство по компетенциям, наделив сотрудников полномочиями для принятия решений в стандартных и нестандартных ситуациях;

• предоставить право на ошибку всем сотрудникам и определить форму «работы над ошибками»;

• планировать развитие сотрудников с тем, чтобы они расширяли свою автономию;

• планировать развитие руководителя в привязке к его личным интересам;

• формализовать роль эксперта-наставника вне зависимости от того, работает ли он с новичками или же «выращивает» высокопотенциальных кандидатов на руководящие должности.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360