Точки роста: почему малому бизнесу нужна стратегия и как её разработать

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы - ничто, планирование – всё», - говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится. 

Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.

Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают. 

Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей. 

Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте - видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов. 

Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов. 

Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия. 

Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации. 

Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – - так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:

• сильные стороны (Strengths) - ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;

• недостатки (Weaknesses) - факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;

• возможности (Opportunities) - элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;

• угрозы (Threats) - элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.

Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды - PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald's по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример - приложения для занятий спортом или фоторедакторы. 

Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify. 

Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе - центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье - иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

Стратегия - это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика - оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

• Привлечь новых клиентов;
• Стимулировать существующих покупать больше.

Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

• стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

• Кто для нас самый желанный клиент?

• Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?

Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

Возникает ещё один важный вопрос:

• Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять. 

Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров - такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет? 

Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме. 

И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам. 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен». 
biz360