«В каждый кризис мы растём»: как IT-компания использует время турбулентности для рывка вперёд

Любой кризис – это время хаоса и неопределённости. В этот момент очень важно, чтобы руководство компании вовремя реагировало на изменения обстановки и с холодной головой купировало негативные настроения в команде. В своей авторской статье для портала Biz360.ru основатель IT-компании «Инфомаксимум» Александр Бочкин рассказал, как его проект переживает уже третий кризис, и как он научился находить возможности для развития даже в ситуации экономических катаклизмов и турбулентности.

Многие реперные точки нашего развития связаны именно с кризисами. Кризис 2008 года полноценно мы не ощутили, поскольку сложно назвать сообщество трёх людей, объединённых идеей и желанием создавать что-то своё, бизнесом. А вот дальше… 

Нестабильная обстановка 2014 года стала для нас драйвером взлёта: продажи «рванули» вверх, мы заняли серьёзное место на рынке мониторинга загруженности персонала. Вот как это было. 

На стыке 2013 и 2014 годов, после закрытий нескольких проектов, мы выпустили собственную систему учёта рабочего времени. Сейчас это можно назвать практически последней попыткой создать что-то своё, потому что тогда денег на хорошую зарплату не хватало, и я знал, что ребятам из моей команды предлагают более финансово выгодные позиции. 

Я вложил 200 тысяч собственных накоплений, благодаря чему удалось выпустить MVP (минимально жизнеспособный продукт) нашей системы. Первая версия была довольно сырой, но покупатели нашлись быстро, и благодаря первым продажам удалось протестировать продукт «в полях» и усилить функционал.

Во время этого кризиса предпринимателям, потерявшим почву под ногами, пришлось срочно обратить внимание на то, что происходит внутри компаний. Ситуация «работает и ладно» больше не устраивала, финансовая подушка таяла, а проблемы нарастали. Руководство стало задаваться рядом вполне логичных вопросов: 

• Некоторые сотрудники работают по 9-10 часов, но всегда ли они заняты исключительно своими рабочими обязанностями? 

• Почему в отделе три сотрудника из шести остаются до ночи, а остальные уходят домой вовремя? 

• Как так случилось, что треть штата выходят на работу в выходные? 

• Каковы причины участившихся горящих дедлайнов, если все так заняты? 

Компаниям нужно было понять, где они проседают, какие ресурсы можно освободить, как повысить критически важную в такое время лояльность клиентов. Именно тогда и случился расцвет систем учёта рабочего времени. У владельцев компаний не было задачи уволить всех, их интересовало другое – как можно выйти из ситуации с наименьшими потерями, как финансовыми, так и человеческими. И мы им помогали с этим. 

Главным источником информации на тот момент стали сами клиенты: они чётко говорили, что им нужно. Мы не строили воздушных замков и не тестировали непонятные гипотезы – мы делали всё, чтобы ответить на чёткие конкретные запросы. Помогая клиентам, развивались сами. Система тогда и сейчас – два совершенно разных продукта. 

Кризис-2020 – отдельная история. Повальная удалёнка, полная неопределённость. Бизнес столкнулся с совершенно новой для себя ситуацией. Руководство компаний хотело по-прежнему быть в курсе всех дел своих сотрудников, не допускать горящих дедлайнов и предотвратить любую вероятность возникновения выгорания. 

Очень многие люди не обладали даже малейшим опытом работы дистанционно, стали путать день с ночью, впадали в уныние. Надо было учиться работать распределённо, и одним из вариантов стало использование систем учёта рабочего времени. Продажи нашего продукта скакнули в 2,5 раза, и это дало нам возможность развивать наш большой проект – систему активной бизнес-аналитики.

Особенность «пандемийного» кризиса – он поднял ценность цифровой трансформации. Именно с ней плотно связаны основные инструменты «выживания», применение которых поможет повысить эффективность и прозрачность бизнеса, запустить новые продукты/услуги, а значит, поднять прибыль и удержать позиции на рынке. 

Мы очень быстро переехали на удалёнку, отладили работу распределённых команд и перевели в онлайн несколько важнейших бизнес-процессов, в том числе приём и онбординг сотрудников. Продолжали быть на связи с сотрудниками и клиентами, планировали вернуться в офис полным составом после улучшения эпидемиологической ситуации, но в итоге перешли на гибридный формат. Сделали акцент на технической составляющей Proceset и многократно усилили функционал системы. 

24 февраля в офисе было очень тихо, не хватало только перекати-поля. Вся ситуация вызывала лишь ступор и желание зарыться в новостных чатах и каналах. Первое, что мы сделали – объявили в общем чате, что продолжаем работать в прежнем режиме, чтобы успокоить людей. Параллельно с этим, понимая, что волна паники просто отложена «на потом», мы сразу предприняли ряд действий: 

• создали на внутреннем портале специальный раздел, где сотрудники могли узнавать самые последние новости по остроактуальным вопросам. Например, выяснилось, что банк, с которым мы работаем, попал под санкции. У команды возникло много вопросов – от «Выплатят ли нам зарплату?» до «Не заморозят ли счета?» Мы волнения понимали, бухгалтерия в срочном порядке связалась с банком и выяснила все подробности. Информацию вывесили на внутренний сайт, сделали анонс в общий чат. Этим удалось купировать большую волну паники и расспросов; 
  
  

• подтвердили, что не планируем «резать косты» и убирать финансовые бонусы по оплате труда сотрудникам; 
  
  

• дополнительно подтвердили, что проведение всех внутренних мероприятий остаётся в силе (митапы, обучения и т.д.); 
  
  

• продумали меры психологической поддержки сотрудников. 

Это более-менее систематизировало работу с персоналом и помогло избежать волны паники. 

Практически сразу стали появляться заявления мировых вендоров ПО, что они прекращают работу с пользователями из России. Некоторые поступили грубо и просто прекратили предоставление услуг без предупреждения, отказавшись возвращать деньги. Поэтому очень много обращений по нашим IT-продуктам стали начинаться с вопроса «А вы точно из России?»

Даже сейчас сложно в полной мере оценить последствия ухода с рынка крупнейших игроков. Такие вещи не начинают ощущаться секунда в секунду, но риски уже актуальны. Если зарубежное ПО установлено на корпоративных серверах, то российский бизнес может продолжать использовать его в полной мере. Однако вопросы и проблемы начнутся, когда систему/программу/сервис нужно будет обновлять или решать какой-то технический баг. 

С другой стороны, российские вендоры, в числе которых и мы, получили шанс проявить себя и показать, что мы не хуже известных брендов и способны выполнять те же задачи с тем же качеством. 

Проблемы решать надо, сидеть без дела и с неработающим софтом никто не будет. Бизнес раньше уже начинал подыскивать отечественные альтернативы, как подтверждение – активная программа импортозамещения и создание реестра отечественного ПО. Случившийся «пинок» и вовсе замотивировал делать это в разы быстрее. 

Мы долгое время не делали большого акцента на собственную BI, предпочитая работать над проектами Process Mining и Task Mining. Потом пришло понимание, что бизнес ищет более широкие возможности. Так появилась наша система активной бизнес-аналитики, способная полностью заменить зарубежные аналоги. 

После приостановки работы всех крупных зарубежных вендоров BI-систем обращений к нашей системе активной аналитики, реализованной на стыке BI, Process Mining и Automation, стало намного больше. Причём как от потенциальных клиентов, так и от партнёров. Мы предлагали ровно такой же функционал как и лидеры рынка типа Tableau и Qlik, но с пулом дополнительных возможностей и полностью российской инфраструктурой. Кто-то уже столкнулся с невозможностью продолжать работу в привычных рамках, кто-то решил обезопаситься сразу и начал подыскивать местных вендоров. 

Ближайшее время будет сложно: по щелчку ничего нигде никак заменить нельзя, особенно в B2B-сегментах. Но при желании развиваться, при постоянной работе и совершенствовании, сильной команде и мотивации сделать это можно. Не месяц, не два на это требуется. Я не любитель давать прогнозы, но думаю, что в течение трёх лет ситуация наладится. 

Кризис – это всегда сложно. В первую очередь из-за хаоса и неопределённости вокруг. Негативный информационный фон, мрачные прогнозы и неуверенность в завтрашнем дне. Я придерживаюсь мнения, что к любому управленческому решению в такое время надо подходить с «холодной головой». 

Поэтому первое, что нужно сделать – не позволить панике проникнуть в команду. Да, будут страхи. Да, будет тревожность. Однако руководитель грамотными действиями и словами должен сформулировать позицию компании и объявить о действиях, которые будут предприняты, чтобы люди снова ощутили «землю под ногами». 

Такой же политики стоит придерживаться в отношении клиентов – продолжать максимально их поддерживать. Возможно, предоставлять какие-то особые условия – это зависит от каждого конкретного случая.

И – обязательно! – разговаривать с клиентами. Спрашивать про их боли и стараться максимально помочь им. Потому что, убеждён, будущее не в какой-то технологии, а в способности решать проблемы клиентов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360