В качестве тимбилдинга некоторые компании используют спорт. Кто-то всем коллективом участвует в беговых забегах или лыжных марафонах, кто-то играет в кёрлинг или футбол. Компания «Айтон» решила совершить восхождение на Эльбрус. В этом походе приняли участие четверо членов коллектива, но до вершины дошли не все из группы. О том, что дают команде и владельцу бизнеса подобные эксперименты, в своей авторской колонке рассказал Михаил Пинягин, совладелец компании «Айтон».
Михаил Пинягин, совладелец и исполнительный директор компании «Айтон». Опыт работы в сфере IT-технологий – более 15 лет. Разрабатывал сайты и собственные программные продукты на платформе 1С. Руководил проектами внедрения управленческих систем класса ERP и систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Как возникла идея похода в горы
Идея пойти в горы появилась в июне 2018 года. Мы сидели на совещании в душном офисе, когда наш бывший сотрудник прислал нам фотографию с Казбека. Мы подумали – а почему бы и нам не подняться?
Коллектив компании «Айтон» - 15 человек. Из них четыре сотрудника захотели поучаствовать в восхождении. Мы решили подниматься на Эльбрус. Он считается самой высокой точкой Европы, хотя сами европейцы думают иначе. Они считают, что Эльбрус – это Кавказ, а не Европа.
В январе 2019 года наш план окончательно оформился. Мы стали планировать восхождение на июнь. Лето считается самым безопасным временем для подобных походов, потому что в остальные месяцы в горах велик риск плохой погоды.
С собой мы брали двух сертифицированных инструкторов, которые должны были сопровождать нас на всём пути в горах. Самостоятельно отправляться в такой опасный поход мы бы не решились.
Вопрос с подготовкой каждый участник нашей экспедиции решал самостоятельно – совместных тренировок мы не проводили. Кто-то пил витамины, кто-то совершал пробежки, кто-то ходил в тренажёрный зал. Я, например, три раза в день занимаюсь с тренером. Во время подготовки, которая длилась по сути полгода, я делал упор на упражнения для ног. Это очень пригодилось в горах.
Мы решили, что каждый из участников нашего похода платит за себя сам. Но тем, кому было сложно осилить всю сумму сразу, компания «Айтон» предоставила беспроцентную рассрочку. Кроме этого, компания заказала для нашей группы куртки-флиски с логотипом.
В горы мы решили взять с собой флаг программного продукта «1С:Управление нашей фирмой». Все участники экспедиции – я, Сергей Пинягин, Владимир Мукосеев и Сергей Черенков – являются специалистами по внедрению «1С:УНФ». И мы работаем с этим продуктом 90% своего рабочего времени. Мы хотели показать, что это серьёзная программа, которая находится на вершине в прямом и переносном смысле.
Наша команда прибыла во Владикавказ за несколько дней до восхождения. В течение двух дней мы совершали акклиматизационные выходы в горы. Сам подъём на Эльбрус начинается примерно в час ночи. Это делается для того, чтобы успеть оказаться на вершине не позднее 12 часов дня. Если до 12 не дошёл, то нужно возвращаться и спускаться. Всё это связано с ухудшением погоды и видимости, и как следствие – с проблемами при спуске.
Само восхождение было непростым. Малое количество кислорода давало о себе знать. В какой-то момент создавалось ощущение нереальности всего происходящего.
Подъём занял более 10 часов: мы стартовали в 00:40, на вершину в 5642 метра поднялись около 11 часов дня. Несколько человек из нашей группы в процессе восхождения отказались от подъёма. Это нормально, такое случается. Этот опыт позволил мне сделать некоторые важные выводы, которые применимы не только к горам, но и к бизнесу.
Важно быть предсказуемым и иметь маленькие цели, ведущие к основной. Недостаточно во время восхождения иметь цель подняться на Эльбрус. Нужно ставить маленькие цели – дойти сначала до скал, потом до провалившегося ратрака (транспортное средство на гусеничном ходу – прим. редакции) и т.д. А иногда нужно точно сказать, что отдых через каждые три столба, или через каждые 200 шагов, или каждый второй флажок. Так группа начинает стремиться не к чему-то абстрактному и невидимому, а к конкретно ощущаемым целям. И деятельность (по крайней мере, её направление) становится предсказуемой.
Вести за собой сложнее, чем следовать за другим. Когда ведёшь, то приходится принимать решения и обосновывать их, чтобы группа понимала, почему следует поступить так, а не иначе. Ещё приходится быть достаточно предсказуемым, но в тоже время инновационным. Подчинение силой имеет узкий диапазон. Если твоя угроза слабее внешней, то тебя слушать не будут. При применении силы всегда нужно «разжёвывать», почему надо было делать так, как на этом настаивал лидер.
Статистика – это всё. Если по статистике ваша группа поднимается на 125 метров в час, то не стоит ожидать, что при штурме 1600 метров вы поднимитесь за 9 часов. Чудес не произойдёт! Вы будете подниматься почти 13 часов. И если вам надо быть в 11 утра на горе, то вам или надо выходить в 22:00, или забрасываться выше, или оставлять медленных участников внизу горы. Статистика не врёт. Её нужно иметь и уметь интерпретировать. Иначе вам придётся делать героические рывки, в результате которых не все «выживут». Если применить эту информацию к бизнесу, то есть учётные системы, типа «1С:Управление нашей фирмой» и «Блок управления», которые позволяют собственнику или руководителю иметь данные для принятия правильных решений.
Тренировки и обучение – залог успеха. Теория без практики – ничто. Ты не сможешь акклиматизироваться в теории.
Желание и сила воли важнее экипировки. Но плохое снаряжение может отбить любое желание продолжать начатое. Вот пример - у нас один участник группы сделал около 20 000 шагов через лютую боль, чтобы подняться до седловины Эльбруса. Он натёр ноги, буквально стёр их ботинками в кровь. Дальше двигаться у него не было никакого желания.
Лидер должен принимать сложные решения. Команда важнее, чем отдельный её член. Если один не «тянет», то лучше его оставить в базовом лагере, и пусть другие дойдут до цели. Такое непростое решение должен принять лидер и приказать выполнить его. Демократия тут не сработает.
Команда «впрягается» за каждого своего члена, если это согласуется с её нормами. Иногда, как это ни странно, даже во вред целям команды. Я думаю, что такой парадокс возникает из-за того, что у команды по умолчанию есть задача по сохранению всех её членов в безопасности. И если вдруг это не так, то вся команда готова отказаться от цели, чтобы выполнить задачу самосохранения.
Иногда стоит разделиться. Пусть сильные бегут и достигают цели. Остальные будут с тем же успехом наслаждаться победами сильной части команды.
Теория ограничения Элияху Голдратта работает. Если ставить медленных членов вперёд, то вся группа идет в итоге быстрее. Сильные не тратят свои возможности на лишние рывки и ожидания. Плюс ко всему на слабых начинает действовать давление коллектива, идущего сзади. Так происходит и в бизнесе. Должен быть акцент на ограниченный ресурс. Остальное имеет запас сил.
Если есть возможность – пользуйся ею прямо сейчас. Погода может измениться в любую секунду. И скорее всего в худшую сторону. Не надо ждать идеальных условий, иначе потеряешь возможность.
Лучше без перерыва идти мелкими шагами, чем делать рывки с остановками. Рывки забирают силы. Нас обгоняли многие тихоходы. Это правило относится к любой сфере – и к бизнесу, и к здоровью, и к образованию (саморазвитию). В горах лучше всего осознаёшь такие пословицы как «Дорогу осилит идущий» и «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».
Пока мы были в горах, остальные наши сотрудники переживали за нас в офисе. А по возвращении подарили нам торт с надписью «Покорителям вершин». Кажется, что этот поход сплотил всех нас.
Теперь мы думаем о том, чтобы летом 2020 года подняться на гору Монблан. Не знаем, сколько человек будет в нашей команде, но план действий у нас уже есть.
Как помочь сотрудникам добиться максимальной эффективности.
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Один за всех и все за одного: 12 признаков крепкой бизнес-команды.
