У любой компании есть ряд факторов, которые мешают ей достигнуть успеха и лучших показателей. Согласно так называемой «теории ограничений», именно они являются либо инструментом для вывода проекта на новый уровень, либо ограничителем в его развитии. Авторы книги «Я так и знал!» Элияху Голдратт, Айлан Эшколи и Джо Браун Лир показывают, как теория ограничений может быть применима в ритейле. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.
Многие последователи теории ограничений до сих пор не различают понятия «ограничение» и «бутылочное горлышко» (ресурс, чья мощность является ограничивающим фактором способности системы интенсивнее генерировать «проток»). Это ошибочное восприятие блокирует правильное определение ограничения в большинстве непроизводственных сред. В рознице ограничение не имеет ничего общего с ограниченной мощностью каких бы то ни было ресурсов.
Ограничением в рознице является количество людей, зашедших в магазин.
Если количество зашедших в магазин людей растёт, будут расти и продажи. Доминирующее влияние на продажи магазина количества зашедших туда людей хорошо описано Уильямом Диллардом (начавшим с одного магазина и создавшим сеть из более чем 350 универмагов): «Место, место, место».
Понимание данного принципа является также основой для всех акций в рознице и причиной, по которой предприятия розничной торговли с нетерпением ждут «особых периодов», таких, например, как предрождественские дни.
Неспроста большинство тем на конференциях, тренингах и в литературе по сетевой розничной торговле вращается именно вокруг этого вопроса. Правильный выбор товаров, правильное ценообразование и правильная выкладка - всё это оказывает существенное
воздействие на способность магазина использовать ограничение по максимуму, то есть побуждать людей, которые зашли в магазин, совершить покупку. Неудивительно, что решения по этим направлениям являются ключевыми.
К сожалению, несмотря на то, что продажа не может состояться, когда желаемого товара нет в наличии, розница фактически слепа к этому важнейшему фактору. И это сводит на нет многие усилия по максимальному использованию ограничения. Розница игнорирует масштабы и влияние отсутствия товаров на полках.
Пример из книги: «У меня и вправду теперь реже случается нехватка товара. Значительно реже, чем я привык, - подтвердил Пол Уайт, управляющий магазина Hannah’s Shop. - Однако сокращение дефицита не может стать причиной такого роста продаж. Два-три процента - это я бы ещё понял. Но двадцать? Нереально. Не может быть, чтобы из-за отсутствия каких-то позиций мы теряли продажи больше, чем на два-три процента. Ведь, в конце концов, наши товары взаимозаменяемы: люди приходят к нам с намерением купить полотенце - и покупают полотенце. Если они не находят полотенце своей мечты, то останавливаются на каком-то другом».
«Если у тебя нет четверти позиций, а они продаются лучше всего, то как ты можешь утверждать, будто теряешь всего два-три процента продаж из-за недостающего товара? – уточнила Кэролайн. – Ведь это те товары, которые твои клиенты действительно хотят купить!»
Также розница часто не в полной мере осознаёт разрушительное воздействие излишков на возможности максимального использования ограничения, а именно - косвенное влияние излишков ввиду ограниченности денежных средств и торговых площадей.
Пример из книги: «Чтобы рассчитать оборачиваемость запасов, отдел финансов делит годовой объём продаж на среднюю стоимость наших товаров, - сказал Пол. - Когда мы держали на своём складе товарный запас из расчёта на четыре месяца, то при нашей наценке примерно в сотню процентов оборачиваемость запасов в течение года у нас обычно была на уровне шести раз».
«А теперь мы сократили запасы примерно в пять раз и увеличили продажи. – Тед, менеджер зала в магазине, просиял. - Ух ты, я понял, теперь оборачиваемость нашего магазина - более тридцати раз за год. Скоро мы достигнем показателей, какие бывают только у супермаркетов».
Розничные сети страдают от неправильной иерархии целей. Розница, как и производство, становится жертвой стремления к локальной эффективности, в результате чего поставки организованы оптимально с точки зрения текущих затрат, но не с точки зрения получения конечного результата.
Пример из книги: «Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию, - предложил Пол. - Видите на графике расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь. Время от формирования заказа до появления товара в магазине - это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки».
«Период производства - примерно три месяца, - прокомментировала Кэролайн, глава департамента закупок, - и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объём запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?»
«Цикл выполнения заказа - это только часть цикла пополнения запасов, - продолжал Пол. - Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. - Он показал на один из пиков. - Но система не формирует заказ сразу. Она ждёт, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Всё это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую. Но посмотрите - это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!»
На производственных предприятиях это ярко проявляется в виде создания запасов продукции. В рознице - в виде выталкивания товара вниз по потоку. И культура стремления к локальной эффективности приводит обе сферы к доминированию менталитета учёта затрат. Вместо того чтобы нацелить политику поставок на минимизацию нехватки и излишков товаров, компании приветствуют сокращение затрат в закупках и транспортировке, что приводит к закупкам крупными партиями, а это в десять раз сильнее вредит результатам по показателю «проток».
Снижение нехватки товаров на полках повышает удовлетворённость покупателя и значительно уменьшает его недовольство.
Сокращение излишков приводит к лучшей выкладке и существенному расширению продуктового портфеля. Более быстрое пополнение позволяет отрегулировать представленный ассортимент в соответствии с фактическими предпочтениями покупателей в конкретных розничных точках. Все это ведёт не только к лучшему использованию ограничения, но и к лояльности покупателей, а также к усилению эффекта сарафанного радио, что вскоре приводит к настоящему расширению ограничения - к увеличению количества людей, зашедших в магазин.
вернитесь к первому шагу
Это наиболее сложный шаг для производственной сферы. Улучшения в операционных процессах могу переместить ограничение на рынок, а улучшения в умении продавать могут вернуть его обратно в операционные процессы. Каждый раз, когда такой сдвиг происходит, а компания к нему не готова, эффективность стремительно падает.
Такой сложности не существует в сфере розничной торговли. Не имеет значения, насколько существенно мы улучшаем использование ограничения, не имеет значения, насколько мы его расширяем, оно не устраняется никогда. В рознице ограничение – это всегда «количество людей, зашедших в магазин». Этот факт и делает розницу одной из наиболее безопасных и простых сред для существенных улучшений и высокой прибыльности.
Читайте также:
Бойкое место: как геомаркетинг помогает найти хорошее место для магазина.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
