Антикризисный ритейл: как удержать покупателей и мотивировать продавцов во время экономических катаклизмов

Компании, ведущие бизнес в сфере розничной торговли, во время экономического кризиса вынуждены менять многие свои процессы – от формирования ассортиментной матрицы и подходов к ценообразованию до систем мотивации персонала и изменения функционала многих сотрудников. О том, как удержать покупателей и мотивировать продавцов во время экономических катаклизмов, рассказала Ольга Салимова, руководитель направления автоматизации розничной торговли фирмы «1С».

Кажется, что для многих компаний вопрос «Зачем сейчас удерживать покупателей?» не стоит. Покупатели и так приходят и сметают всё с полок. Но рано или поздно спрос снизится, а вернётся ли в ваш магазин покупатель – ещё вопрос. 

Когда наступают серьёзные кризисы, спрос на многие виды товаров может временно вырасти. В «фазе повышенного спроса» люди скупают товары трёх видов: 

• те, которые могут подорожать или стать дефицитом. Это мы видели на примере электроники;

• товары постоянного спроса первой необходимости – например, лекарства;

• продукты питания длительного хранения «по старым ценам». 

Словом, кто-то бежит за новым компьютером, так как боится, что он подорожает, а кто-то по той же причине скупает гречку. Покупатели участвуют в «гонке за товарами» в зависимости от того, насколько они подвержены паническим настроениям. 

Вторая фаза – переход к экономному потреблению в ситуации неопределённого будущего. Цены уже выросли, а зарплаты ещё нет. А у многих и сама зарплата под вопросом. В этой фазе покупатель переходит к потреблению в стиле «выбор по цене», а не по качеству или уровню сервиса. Покупатель легко меняет бренды и места закупок, может даже изменить канал совершения покупок: из онлайна перейти в офлайн или наоборот. 

Существует несколько стратегий, которые могут использовать в данный период торговые предприятия. 

Цены: не выше, чем у всех 

В «обычной жизни» большое значение в розничной торговле имеет уровень сервиса. В первую очередь это широта ассортимента (количество категорий), его глубина (количество позиций в каждой категории) и постоянство. Плюс дополнительные сервисы: установка, гарантия, постпродажное обслуживание и т.д. 

Сейчас поведение покупателя меняется, причём довольно быстро. Значимость уровня сервиса в виде широты и полноты ассортимента падает. Сейчас играет роль либо доступность товара, либо его низкая цена. 

Допустим, менеджеры предприятия определили товары, которые планируется вывести из ассортимента, и те, что останутся в товарной матрице. Цены на товары с быстрым оборотом возобновляемого ассортимента поднимутся вслед за ростом цен у поставщиков. Здесь нужно просто следить за рынком. Если повысить свои цены быстрее, чем это сделают другие участники рынка, можно потерять доверие покупателя. А это сейчас критично. Нужно понимать, что покупатель в любом случае будет недоволен повышением цен. Но если цена станет не выше, чем у всех, он, по крайней мере, не сбежит к конкурентам. 

На невозобновляемые товары цена устанавливается «из соображений альтернативной покупки». Если покупатель решит купить товар не у вас – то что, где и за сколько он может приобрести? Цель любого торгового предприятия – не остановить продажи за счёт завышенной цены, а получить средства на закупки основных возобновляемых категорий, но с более медленным оборотом. А для этих товаров нужно ориентироваться на будущую цену закупок. Для чего необходимо следить за ростом цен у поставщиков. 

Скидки: осторожно и не всегда 

Скидки во время повышенного спроса вряд ли нужны – они будут выглядеть подозрительно. Накинуть 100% и скинуть 30% – тоже не вариант. Покупатель всё равно будет отталкиваться от финальной цены, а не от размера «нарисованных» скидок. Цена «с липовой скидкой» отпугнёт новых покупателей, а старые потеряют лояльность. 

Но если вы повысили цену больше, чем это было нужно, и товар продаётся плохо, можно сделать небольшую скидку – до 5%. Это будет рассчитано на покупателей, привыкших к красным ценникам. И всё-таки экономный покупатель любит постоянно низкие цены. Он хуже реагирует на скидки, зато легко уходит к конкуренту, если у него конечная цена покупки ниже. 

Один из разумных вариантов в данный период – скидка покупателю на следующую покупку. Срок её действия должен быть больше, чем обычно, так как многие клиенты закупаются надолго. 

Онлайн: не только канал сбыта

На фоне повышенного спроса неплохо было бы завести ещё один канал сбыта. Например, интернет-магазин или хотя бы интернет-витрину. Они могут принести и дополнительные продажи, и новых покупателей. Если у вас ещё есть товар, которого уже нет у конкурентов, покупателю легче найти его через интернет. Можно распродать излишки, а заодно прокачать новый канал продаж. 

Покупателей можно регистрировать и на кассовом узле – как минимум брать у них номер телефона или адрес почты. Сейчас это требуется, чтобы отправить электронный чек вместо бумажного. 

Рано или поздно спрос упадёт, и покупатели окончательно перейдут в экономный режим. И тут компания пожнёт плоды массовой регистрации покупателей. Она может рассылать им предложения – как индивидуальные, так и направленные на какую-либо группу покупателей. Например, тем, кто не был у вас в период повышенного спроса, можно напомнить о себе – вдруг покупатель забыл, что ваш товар ему тоже очень нужен. 

Другой пример. Компания закупила большую партию нового корма для кошек. Этот товар способен заменить другие виды корма, ушедшие с рынка. Можно выделить тех, кто покупал корма, которые больше не завозят, и предложить этим покупателям замену. 

Но самое главное – теперь компания может выделить покупателей, которые приносят магазину основной доход. Это позволяет создать профиль потребления типичного покупателя. Говоря простыми словами – компания видит, что именно приобретают те покупатели, которые оставляют в магазине достаточно много денег. 

Компания может понять, как на её финансовых показателях отразится потеря того или иного товара. Если его в основном покупают «случайные», непостоянные покупатели – то и убытки от его отсутствия могут быть незначительными. А если его берут «основные покупатели» – нужно сделать всё возможное, чтобы этот товар был на полках. Так вынужденное изменение ассортимента пройдёт с наименьшими потерями. 

Магазин – это не только товары и цены. Это ещё и его сотрудники. Как в это сложное время не потерять коллектив? Как мотивировать людей продолжать работать качественно и эффективно? Казалось бы, ответ прост – рассказать, как вы будете платить им зарплату. Но здесь есть нюансы. 

Работа в торговом зале или на телефоне в период повышенного спроса требует немало терпения и усилий. За такую работу было бы неплохо вознаградить сотрудников премией. Если на предприятии утверждены и действуют правила расчёта премий, их нужно соблюдать. Даже если выплата премий в полном объёме затруднительна в данный момент, можно договориться с сотрудниками о выплате начисленной премии в течение двух месяцев. Это позволит сохранить доверие к руководству. 

Если правил расчёта премий не было – самое время их ввести. Цены повышаются, и персонал ждёт повышения зарплат. Рано или поздно их придётся поднять, но за счёт чего? Зарплату можно просто проиндексировать, а можно повысить с помощью премий, оценив личный вклад сотрудника в общий успех. 

Если у компании всё в порядке с её экономикой, то вопрос материальной мотивации заключается только в том, как поделить премии между сотрудниками. Тут включается человеческий фактор руководителей смен. Не исключены предвзятость, обиды, конфликты. Лучше организовать автоматический учёт личных продаж каждого сотрудника, и на основании этих показателей рассчитывать премию. 

Сделать это можно с помощью программы «1С:Розница». В разделе «Справочник сотрудника» вносится информация о продавцах в зале. И при каждой покупке в кассовой части программы фиксируется продавец, обслуживший покупателя. 

Идентифицировать продавца на кассе можно по бейджику со штрихкодом. Другой вариант – стикер с личным кодом, который продавец наклеивает на коробку, передавая товар на кассу. Такие стикеры можно отпечатать на принтере этикеток, если он есть. В программе предусмотрены настраиваемые шаблоны и для бейджиков, и для этикеток. 

В решении «1С:Розница» можно указывать продавца для каждой товарной позиции в чеке. Даже если клиент сделал две покупки у разных продавцов в разных отделах, в чеке отобразятся имя и фамилия каждого из сотрудников. Данные личных продаж накапливаются в информационной базе. Руководитель или собственник бизнеса в любой момент может посмотреть отчёт в «1С:Рознице», увидеть все личные продажи, выявить лидеров и рассчитать премии. 

Вот некоторые из возможных вариантов расчёта премии, которые настраиваются в программе: 

• Процент от общей суммы личных продаж. Можно прописать и пороговую схему – увеличение процента от продаж при достижении какого-то показателя.

• Процент от продаж определённых товаров или товарных групп.

• Фиксированная сумма от продаж каждой единицы товара.

• Премия за выполнение плана – фиксированная или в виде процента от продаж. 

Программа не только рассчитывает премию, но и формирует ведомость на её выплату. Если продавец за месяц отработал в нескольких магазинах сети, его премии в каждой точке автоматически суммируются. Сотрудник может получить их одной выплатой – наличными в магазине или переводом на карту. Для безналичного перевода потребуется передать данные в программу «1С:Бухгалтерия». 

Правила расчёта премий утверждаются «Положением о премировании». В документе прописываются не только схемы расчёта премий, но и период действия тех или иных правил. Также указываются магазины, в которых действует премиальная программа. Документ должен быть не только в электронном, но и в бумажном виде, подписанный руководителем. Это может стать важным аргументом в трудовых спорах. 

Если в течение месяца действует несколько премиальных программ – создаётся несколько документов, каждый со своими правилами. Каждая программа оформляется отдельным документом. Расчёт в программе «1С:Розница» производится по всем действующим в данный период премиальным программам. 

Личные отчёты по продажам и расчёты премий надо сделать доступными для каждого сотрудника. Так процесс материального поощрения будет абсолютно прозрачным. Это повышает доверие сотрудников к компании – теперь премия не зависит от «человеческих факторов» руководителя. 

Статья подготовлена на основе выступления Ольги Салимовой на состоявшемся в апреле 2022 года «Едином семинаре 1С».

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360