Развитие интернета поставило под вопрос существование некоторых видов бизнеса. В зоне риска, в частности, оказались типографии. Но те из них, кто был ориентирован не на печать газет и журналов, а на производство рекламной продукции, не остались без клиентов. Правда, с 2022 года их работа вновь осложнилась из-за ухода иностранных компаний и низкого курса рубля. О том, как не потерять бизнес в многочисленные кризисы, порталу Biz360.ru рассказал Кирилл Генин, владелец типографии «Принт 01».
Кирилл Генин – предприниматель из Москвы, владелец и директор типографии «Принт 01», руководитель проекта «ПринтРобот» (автоматизация полиграфического бизнеса). Окончил МАИ, во время учёбы в вузе начал работать дизайнером-верстальщиком. В 1999 году вместе с партнёром учредил типографию «Формула цвета», которая позже была переименована в «Принт 01». В 2005 году создал IT-отдел и разработал ERP-систему для типографий. Это направление работы выделилось в отдельный проект – «ПринтРобот».
Я учился в Московском авиационном институте и на последних курсах самостоятельно стал осваивать компьютерную вёрстку. Это было моей подработкой. Приезжал в фирму, где был достаточно мощный по тем временам компьютер с процессором Intel 486, и набирался опыта на реальных заказах. Делал рекламные объявления, отрисовывал в векторной графике логотипы, верстал книги и журналы.
В какой-то момент заказчики начали спрашивать, где можно напечатать листовки и визитки, макеты которых я делал. В ответ на эти запросы я нашёл несколько типографий, разместил на них заказы и контролировал изготовление печатной продукции. Тогда же понял, что на этом можно зарабатывать неплохие деньги. Конечно, сейчас прибыль в полиграфии совершенно другая: в конце 90-х стоимость тиража в тысячу буклетов была $400, теперь – всего $70.
Это натолкнуло меня на мысль создать собственную типографию. Я арендовал часть помещения в старой типографии вместе с оборудованием. Учился и набирался опыта два года, наращивал клиентскую базу. А в 1999 году вместе с партнёром мы создали совместный проект – типографию «Формула цвета».
Полиграфическое оборудование стоит очень дорого, и на свои деньги вчерашнему студенту купить его было невозможно. Мы занимали у знакомых на покупку первой офсетной машины. Тогда получить в банке кредит для нового бизнеса без обеспечения было нереально, поэтому в процессе развития кредитовались под 30% годовых в долларах, возвращали займы – и брали опять.
Перед запуском бизнеса никакого исследования рынка мы не делали. До 2008 года полиграфический бизнес рос, как на дрожжах. Казалось, воткни палку, и она даст ростки. Мы тоже очень быстро росли. Благодаря этому к 2008 году уже работали с лизинговой компанией и успели взять в лизинг оборудования на несколько миллионов долларов.
С самого начала мы ориентировались на срочное изготовление заказов, поэтому приобретали технику, которая может выполнять работу очень быстро. В 2007 году первыми в СНГ купили офсетную печатную машину SpeedMaster 52 Anicolor. Она была новым словом техники и стоила гораздо дороже, чем аналоги. Разница в цене объяснялась её высокой производительностью. Через два года мы приобрели ещё одну такую же машину.
Современное высокоавтоматизированное оборудование даёт нашей типографии конкурентное преимущество – скорость печати и стабильное качество. В отличие от других типографий, мы работаем с клиентами без выходных, а производство действует круглосуточно семь дней в неделю. Это позволяет не создавать очереди на этапе производства, и у нас нет простоя дорогостоящего оборудования.
Наша специализация – рекламная полиграфия: буклеты, каталоги, листовки, календари, а также блокноты, папки, бланки. Обычно такая печатная продукция нужна к мероприятию или выставке, поэтому очень важно соблюдать сроки, чтобы не подвести клиента.
Мало быстро отпечатать тираж, надо его ещё быстро отдать. Стоит учитывать, что некоторым клиентам удобнее заехать в типографию и забрать свой заказ самостоятельно. Именно поэтому наше производство находится в Москве, недалеко от метро «Нагатинская». У нас были мысли перевезти его в Подмосковье, где аренда дешевле. Но с нашей специализацией срочных тиражей это потеря времени и конкурентного преимущества.
Так получилось, что у нас нет ключевых клиентов, которые делают значительную долю оборота. Были, конечно, крупные заказчики, например, Unilever и McDonald’s, которые размещали большие заказы. Но благодаря тому, что у нас много мелких и средних клиентов, уход крупного заказчика не ставит под удар весь бизнес.
Мы постоянно даём рекламу: некоторые наши клиенты закрывают бизнес, другим полиграфия требуется только несколько раз в год. Именно поэтому привлечение новых клиентов – это необходимый и постоянный процесс.
В 2005 году я заинтересовался автоматизацией в полиграфии и создал на базе нашей типографии IT-отдел. Мы разработали ERP-систему для типографий. Если б я имел образование в сфере IT, то знал, что невозможно сделать такую систему с нашими ресурсами. Но так как я полиграфист, то у меня не было предубеждений, и ERP у нас появилась.
Система позволяет быстро посчитать стоимость заказа, сформировать техзадание, контролировать его производство, работать со складом материалов и многое другое. Изначально задача была создать простой инструмент, которым может пользоваться наш клиент. Чтобы он сам рассчитывал и создавал заказ. Это помогло привлечь новых клиентов, не расширяя штат менеджеров. Затем наш продукт перестал быть только внутренним решением, и сейчас ERP-системой пользуется несколько типографий в России.
Развивая тему автоматизации, я придумал алгоритмы для расчёта полиграфической продукции и сделал калькулятор, в котором клиент без специальных знаний в области полиграфии может посчитать стоимость достаточно сложных заказов. Калькулятор активно используют и клиенты, и конкуренты. Та часть работы типографии, которая связана с автоматизацией её процессов, выделилась у нас в отдельный проект – «РоботПринт».
К 2012 году наш рынок перестал быстро расти, потому что появилось много типографий. У нас по-прежнему было достаточно заказов, но конкуренция стала острой.
Быстрый рост позволил нам попробовать различное оборудование, благодаря чему мы научились работать быстро. Также мы смогли инвестировать в разработку собственного программного обеспечения и даже частично превратились в IT-компанию. Но мы совершили ошибку, слишком поверив в растущий рынок. Мы приобретали оборудование на заёмные средства, считая, что сможем быстро их возвращать благодаря росту бизнеса. Эта стратегия оставалась эффективной, пока наш бизнес рос на 50-70% каждый год. Но в кризис ситуация изменилась, и нам стало не так весело.
Самое сложное время наступило тогда, когда Центробанк РФ перестал поддерживать курс рубля. Если раньше Центробанк проводил валютные интервенции и не допускал резкого падения национальной валюты, то с приходом Эльвиры Набиуллиной политика регулятора изменилась. Летом 2014 года курс доллара был 34 рубля, а к концу года он стоил уже 60.
Учитывая, что наши лизинговые договоры на оборудование заключались в долларах, к увеличению на 70% наших ежемесячных платежей мы были не готовы. Начались просрочки платежей, пени, реструктуризации – в результате стоимость договоров лизинга значительно увеличилась для нас в рублёвом эквиваленте. Но благодаря нашему упорству и тому, что мы не опустили руки, к 2018 году удалось рассчитаться по этим долгам и закрыть лизинговые договоры.
Этот опыт научил нас важному принципу: надо иметь подушку безопасности на случай кассового разрыва и строить как оптимистичные, так и пессимистичные прогнозы развития своего бизнеса.
У любой типографии прямые расходы, связанные с изготовлением печатной продукции, составляют примерно 50% от стоимости заказа. К ним относятся покупка бумаги и краски, оплата подрядчикам. То есть у нас при средней цене заказа в 12 000 рублей расходы на материалы составляют 6 000. Из косвенных затрат самой существенной частью оказывается фонд оплаты труда.
Сейчас в нашем сегменте рекламной полиграфии нет явного лидера, то есть типографии, которая завоевала большую часть рынка. Работает достаточно много более или менее успешных типографий. С одной стороны, это хорошо – конкуренция равная. Но, с другой стороны, брать пример с лидера проще.
Рекламная полиграфия – это достаточно стабильный бизнес, хотя каждый год летом и в январе отмечается спад. Небольшая типография до 20 человек сотрудников и с одной офсетной машиной может делать оборот в месяц от 5 до 9 млн. рублей. Если в типографии более трёх офсетных машин, то оборот может составлять более 20 млн. руб. У нас две офсетные машины и две цифровые печатные машины.
В 2022 году нашей типографии пришлось в третий раз за последние три года переезжать на новое место, что очень затратно. Эти переезды связаны с тем, что Москва избавляется от старых промышленных комплексов, застраивая их жилыми кварталами. В прошлом году к поиску другой площадки нас подтолкнул арендодатель – институт, связанный с Министерством обороны. После начала событий в Украине институту потребовались площади под новые задачи.
В прошлом году на наш бизнес повлияли антироссийские санкции, но не так сильно, как в других отраслях. Мы полностью перешли на китайские материалы, но про приобретение нового европейского оборудования и запчастей можно забыть. Некоторые типографии остановили свои цифровые печатные машины, так как не было поставок тонера и запчастей к машинам. Мы смогли этого избежать.
Многие поставщики оборудования ушли из России, поэтому сейчас очень активно продвигаются китайские компании. Ушедшие «европейцы» не хотят терять рынок и ищут способы поставок через третьи страны. Постепенно находятся каналы поставок тонера и запчастей через Казахстан, Турцию и Китай.
Мы, как и многие, работаем в турбулентной атмосфере. О развитии сейчас речь не идёт, планы простые – сохранить бизнес и своих сотрудников. Думаю, тяжёлые времена ещё впереди, если санкции будут усиливаться. Но для нас это не первый кризис, что-нибудь обязательно придумаем.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
