«Была паника, стресс, ощущение начала конца»: как компания преодолела болезни роста

Компания «Лаборатория вкуса», которая производит готовую еду для крупных торговых сетей, за пять лет выросла по обороту в 50 раз. Но рост не был простым и безоблачным. За это время компания прошла сразу через несколько крупных кризисов и убыточных периодов. О том, как наращивать продажи с заблокированными банковскими счетами и почему нельзя зависеть от одного заказчика, сооснователь компании «Лаборатория вкуса» Сергей Третьяков рассказал Biz360.ru.

Всё началось в 2015 году, когда мы с женой открыли семейную кондитерскую в центре Екатеринбурга. У нас была небольшая фабрика площадью 300 квадратных метров. Мы производили там десерты для нашей кондитерской, а также для В2В-клиентов – ресторанов и кафе. 

В 2021 году нам поступило предложение от местной сети супермаркетов «Жизньмарт». Тогда у неё было всего три магазина, но их число уже начинало расти. Сети требовался поставщик онигири под собственной торговой маркой. Это блюдо японской кухни – закуска треугольной формы из риса и рыбной начинки – было для нашего города совершенно новым продуктом. 

В японской кухне мы вообще ничего не понимали. Но у меня тогда работал опытный заведующий производством, ставший впоследствии одним из партнёров-миноритариев нашей компании. Он обладал достаточно большим стажем в управлении общепитом. Мы использовали все его знания и навыки, чтобы наладить производство онигири.

На нашей фабрике было изолированное 60-метровое помещение. Это позволяло разделить производство десертов и онигири. В октябре 2021 года мы нашли пять поваров и начали выполнять заказы для «Жизньмарта». Можно сказать, в первые месяцы мы протестировали бизнес-модель. Поняли, как работает процесс приёма заявок, как отладить производство и доставку по магазинам. 

В 2022 году «Жизньмарт» начал активно продавать франшизы и открывать новые магазины. Заказов от этой сети становилось всё больше. Мы получали от неё заявки и на другие продукты – например, сэндвичи. Но уже в тот момент стало понятно, что нам нужно концентрироваться на каком-то монопродукте: это максимально выгодно по производственной себестоимости. 

Летом 2022 года мы перевезли фабрику в более крупное помещение, площадью примерно 500 квадратных метров. За год выросли по обороту в четыре раза – с 25 до 100 млн рублей. Основным для нас стало направление японской кухни. 

В январе 2023 года мы приняли решение запустить для сети «Жизньмарт» новую линейку – жареные во фритюре онигири. У производства такого продукта много нюансов, поэтому тут очень строгие требования к пожарной безопасности и вентиляции. Помещение нашей фабрики не было к ним готово. Поэтому в январе 2023 открыли вторую фабрику – специально для фритюра. Это ещё больше ускорило наш рост. С января по апрель 2023 года мы росли чуть ли не на 20% в неделю. 

Но такое быстрое развитие в итоге стало причиной проблем. В июле 2023 года мы превысили лимит по выручке для применения УСН и перешли на общую систему налогообложения. Это значит, что в третьем квартале 2023 года мы лишились 20% выручки – она стала уходить в качестве НДС. А пищевая индустрия в целом низкомаржинальный бизнес, и для нас такие перемены стали прямым убытком. 

Я предвидел эти сложности и понимал, что они рано или поздно возникнут. Но генеральный директор компании на все мои вопросы отвечал, что у нас всё под контролем, и бухгалтерия во всём разберётся. К сожалению, этого не случилось. В результате у нас просто перестала сходиться экономика.

У генерального директора был отличный опыт управления компаниями размером до 100-150 млн рублей в год. Он очень хорошо вел мой бизнес вплоть до «точки НДС». А дальше просто не хватило компетенций – не было понимания, что с этим делать. Это как раз тот случай, когда компания растёт быстрее, чем команда. При выходе в НДС нужна другая экономика, другая бизнес-модель. Как это всё выстраивать, я тоже тогда не знал. 

Ситуацию осложняло ещё и то, что мы открыли две новых фабрики – в Тюмени и Уфе. Там появились новые магазины «Жизньмарта», и мы пошли в эти регионы вслед за ними. Новые фабрики потребовали серьёзных вложений – при этом мы не провели нужного финансового анализа. К осени компания уже была в убытках. И нам приходилось привлекать кредиты, чтобы пополнять оборотные средства и закрывать другие статьи расходов. 

По итогу 2023 года мы выросли в пять раз – оборот вырос до 500 млн рублей. Но особой радости это не принесло: год мы закончили в серьёзном минусе. Чистый убыток от неготовности к переходу на НДС и низкоэффективного управления нашими новыми фабриками составил 50 млн рублей. 

В январе 2024 года всё стало ещё хуже. Осенью 2023 года в компанию пришёл новый генеральный директор, задачей которого было наладить процессы. Но ему не удалось найти хорошего финдиректора (это в принципе очень нелегко) и выстроить системную работу с финансами. У нас отсутствовал прогноз бюджета движения денежных средств. Мы не понимали, как будет меняться наш финансовый поток. 

В результате однажды утром я проснулся и увидел, что налоговая инспекция заблокировала счета компании из-за неуплаты налогов. Это значило, что вся наша выручка будет автоматически списываться со счёта в пользу налоговой: на уплату долга и штрафов. 

Причина, по которой мы оказались в этой ситуации – низкая компетенция в финансовом учёте. За рост в компании отвечают коммерсанты, а за прибыль – финансовый директор. Его у нас не было, как и системного планирования финансов. Возможно, ошибка заключалась в том, что мы неправильно учли какой-то доход или расход – записали его в четвёртый квартал, а нужно было в третий. От этого и возник неоплаченный налог. 

Рассчитываться с поставщиками и сотрудниками стало нечем. Привлекать кредиты мы тоже не могли – их не дают тем, у кого налоговая заблокировала счета. Некоторые поставщики отказывались с нами работать, потому что в реестре ФНС появилась запись, что мы должники. Была паника, стресс, ощущение начала конца. 

Мы начали думать, как выходить из ситуации. Чтобы быстрее погасить долг перед налоговой, нам нужны были продажи. Но что продавать, если нам даже не на что купить сырьё и нечем платить команде? Мы стали договариваться с поставщиками о работе в долг. Показывали им наш финансовый план и отчётность, рассказывали о перспективах. Некоторых поставщиков удалось убедить – они начали отгружать продукты без оплаты. Так мы в моменте вырастили долг перед поставщиками с 20 до 40 млн рублей. 

Ещё одной важной задачей было договориться с нашей командой. Я объяснил людям ситуацию: у меня есть только честное слово, и больше ничего. Будет тяжело, но со временем я рассчитаюсь. Команда мне поверила – от меня тогда почти никто не ушёл. В такие сложные моменты лояльность сотрудников играет ключевую роль. 

На фоне всех этих событий уволился новый генеральный директор – у него был стресс. Я нашёл опытного антикризисного управляющего и пригласил его в марте 2024 года. Управляющий поменял команду топ-менеджеров – нанял нового главного бухгалтера и финансового директора. 

Мы посчитали все деньги, оптимизировали затраты, закрыли фабрики в Тюмени и Уфе. Управляющий привлёк под своё имя частные инвестиции в размере 30 млн рублей. И это тоже сыграло роль. За пару месяцев мы смогли закрыть долги перед налоговой и выйти в плюс. Продажи продолжали расти, мы рассчитались с командой и поставщиками. Перспективы казались радужными. 

В мае 2024 года у нас снова начались большие проблемы. В нескольких супермаркетах сети «Жизньмарт» покупатели массово отравились готовой едой. Помимо нас, у сети было много других поставщиков в этом сегменте. И на тот момент никто не знал, по чьей вине произошёл этот инцидент. 

Ситуацию усложнил сам ритейлер. Он от своего лица пообещал компенсацию отравившимся в миллион рублей. Конечно, после такого заявления количество обращений возросло в разы. 

Вскоре к нам пришла проверка Роспотребнадзора. Я её не боялся – считал, что у нас всё в порядке. Но нам всё-таки выдали предписание с выявленными нарушениями, и буквально за день через суд ведомство закрыло наши фабрики. То же самое произошло и со всеми другими поставщиками готовой еды для «Жизньмарта». Может быть, в Роспотребнадзоре решили прекратить поток этих отравлений, реальных и мнимых, самым простым и надёжным способом – закрыть все предприятия.

Ситуация прояснилась только спустя три недели. Роспотребнадзор тщательно проверил все производства и нашёл фабрики, виновные в отравлении покупателей. Но на тот момент у нас была полная неопределённость. Обе наши фабрики опечатаны, бизнес остановлен. Замерли не только мы, замер весь рынок: никто не знал, что делать. Понятно было только одно – чтобы не допустить кассового разрыва из-за вынужденного простоя, нам срочно нужны деньги. 

Средства требовались как на оборотный капитал, так и на переоборудование производства. Мы ещё до этого случая поняли, что зависеть только от одного ритейлера опасно. Начали искать другие варианты, вышли на холдинг Х5, куда входит несколько крупных сетей, и прошли его аудит качества. Х5 были готовы заключать с нами договор, несмотря на все происходившие события – они доверяли своему аудиту, а не слухам. Они тогда сказали нам, что мы – единственные на рынке поставщиков японской еды, кто смог добиться такого качества продукта. 

Проблема была в том, что мощностей для такого крупного клиента у нас не хватало. Мы начали искать финансирование, и тут нам просто повезло. Мне позвонили из банка, в котором я обслуживаюсь. У него были лимиты на кредитование малого и среднего бизнеса, которые в тот момент истекали. Нам предложили 50 млн рублей с условием, что мы потратим их на развитие компании в течение месяца. 

Оказалось, быстро потратить такую сумму денег ничуть не легче, чем её привлечь. Нужно было найти подрядчиков, договориться о стоимости, оформить и заключить договоры. Обычно на это уходит несколько месяцев, но у нас счёт шёл на дни, и мы смогли уложиться в заданный срок. 

Полученные средства вложили в реконструкцию фабрики. Мы полностью переоборудовали её под производство онигири и роллов, рассчитывая на рост заказов от Х5 и других клиентов. От кондитерской части решили отказаться, хоть она и приносила нам около 120 млн рублей выручки в год. 

Фабрику фритюра, к сожалению, пришлось закрыть: мы просто не влезали в ту цену, которую хотел от нас клиент. Так у нас выпало ещё около 25% выручки. Нам оставалось только ждать выхода в Х5, который должен был компенсировать все эти потери. В октябре у нас начались первые поставки в магазины этого холдинга. 

2024 год мы закончили с выручкой в 600 млн рублей. По сравнению с 2023 годом выросли по обороту всего на 20%. Наш чистый убыток составил примерно 60 млн рублей, но к концу года мы вышли на стабильный рост. 

Дела удалось наладить благодаря слаженной работе всей команды. Финансовый директор взял на себя вопросы управления денежными потоками. Антикризисный менеджер обустраивал бизнес-процессы. Специалисты по пищевой безопасности контролировали качество. 

В кризисные моменты роль собственника особенно важна. У него не получится отсидеться в стороне, он должен погрузиться в бизнес и понимать, что происходит. Ещё одно важное условие роста – продажи: без них ничего не будет. Поэтому основное внимание мы уделяли именно этому вопросу.

Сейчас у нас закупаются почти все федеральные сети, работающие в уральском регионе. Исключение пока составляет только «ВкусВилл», но у него здесь ещё слишком мало точек. Помимо крупных городов Урала, поставляем нашу продукцию в Сургут, Омск, Самару и другие города. Готовим блюда на двух собственных фабриках в Екатеринбурге и отправляем в магазины заказчиков. Есть планы построить фабрику в Самаре под стратегическое соглашение с Х5. 

Японская кухня на основе риса – сложный в изготовлении продукт: много деталей в операционке. Мы все четыре года постоянно оттачивали и допиливали рецептуру. 

Второй важный момент – контроль. Качество всегда в руках поваров. Когда они что-то не доделывают, где-то забивают на технологию – возникают проблемы. Мы вкладываем в контроль качества очень много сил и средств. Отдельный вопрос – как удержать нужный уровень при быстро растущем объёме производства. В эти периоды мы инвестировали в контроль качества почти всю нашу прибыль.

Департамент контроля за всё время увеличился незначительно: от одного до трёх человек. Но вложения в контроль – это прежде всего инвестиции в организацию самого производства. Один пример: чтобы понять, как обеспечивать идеальную чистоту на производстве, мы ездили в медицинские клиники и пытались перенимать их опыт. Выражение «чисто, как в операционной» мы воспринимаем буквально и ставим цель достичь такого уровня. 

Но одного только внутреннего контроля недостаточно. Мы собираем очень много обратной связи. Каждое обращение и жалобу отрабатывают наши технологи. И это тоже часть процесса по постоянному улучшению продукта. 

По итогам 2025 года рассчитываю, что общая выручка компании превысит миллиард рублей. Наша операционная эффективность в этом году – примерно 9-10%. Она несколько ниже, чем в среднем по рынку. Но это связано с тем, что большая часть процессов производства у нас пока ручная. 

Сейчас мы занимаемся автоматизацией производства. К концу года ожидаем поставку автоматизированного оборудования. Заказали две машины – для производства онигири и роллов. На автоматизации мы сфокусированы около полугода. 

Наш бренд-шеф ездил в Китай, искал поставщиков, отрабатывал на месте продукты из нашего сырья. Новые машины позволят нам повысить рентабельность и снизить зависимость качества от человеческого фактора. 

• Личное участие. Даже если в компании прекрасно налажены процессы, есть функции, которые может выполнять только собственник. В первую очередь, это разработка стратегии и поиск инвестиций. Попытки возложить эти задачи на наёмный персонал ничем хорошим не заканчиваются.
  
  

• Команда. На каждом этапе развития компании сотрудники должны развиваться и расти, чтобы соответствовать стандартам и требованиям нового уровня бизнеса. Если этого не происходит – ищите новых людей. Функция HR в растущей компании ключевая, потому что за всё в бизнесе будут отвечать конкретные люди. И очень важно, чтобы персонал находился на том уровне компетенций, который требуется компании. Если уровень сотрудников ниже уровня развития компании, у вас будут проваливаться показатели. 
  
  

• Обратная связь. Быстрый рост опасен тем, что компания легко может «свернуть не туда» или потерять в качестве. Чтобы этого не произошло, регулярно собирайте обратную связь. Она быстро поможет понять, что пошло не так, и на что нужно обратить внимание. 
  
  

• Помощь ментора. Им должен быть предприниматель с опытом развития бизнеса от нуля до крупной компании. Для него очевидны те вещи, которые вы в силу нехватки опыта пока не замечаете. Я впервые обратился к ментору в 2023 году. Мой ментор – Виктор Савюк – строил большие компании с нуля. Он помогал мне настраивать все процессы, осознавать изменения финансового учёта, появляющиеся при выходе на общую систему налогообложения. Если бы я начал работать с ментором раньше – скорее всего, нашей компании удалось бы избежать многих проблем.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360 biz360