«Ты делаешь фигню»: четыре истории о бизнес-факапах

О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, но поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В декабре 2018 года в Сибири прошла конференция FailConf Barnaul, посвящённая провалам в сфере IT. На этом мероприятии местные предприниматели рассказали об амбициозных бизнес-проектах, которые в итоге были закрыты, и об ошибках ценой в миллионы. Biz360.ru публикует четыре истории от участников FailConf.

Денис Газукин,
основатель компании Freematiq

Контекст

В 2007 году я жил в Москве, и у меня был работающий бизнес – всё было хорошо. На тот момент я уже несколько лет работал с платёжными терминалами, мультикассами, у меня в холдинге работало около 300 человек, были производственная и процессинговая компании.

Потом ко мне прилетел друг из Индии, который сказал: я два года живу в Дели, там классно, давай откроем бизнес с сенсорными терминалами там? И мне просто было нечем крыть - я согласился. Мы провели экономическое исследование, аргументов против не нашли. Так 1 января 2008 года я улетел в Индию. Перед этим я распродал все свои бизнесы и, условно говоря, собрал свои деньги в чемодан.

Дело в том, что я был одним из основателей рынка платёжных терминалов в стране. Но масштабировать бизнес в России у меня не получилось по ряду причин. В частности, я пытался развиваться через филиалы в регионах, а не искать дилеров, как потом сделала сеть Qiwi.

То есть мне нужен был реванш. Было обидно, по сути, придумать какую-то тему и так мало на ней заработать. Плюс мне очень хотелось в Индию, удивительную и сказочную страну, о которой я много слышал. Так что я надел розовые очки и рискнул на полную катушку.

Проблема

Какие-то исследования мы провели – но рынок оценили недостаточно тщательно. Главной ошибкой было не учесть менталитет индусов, который сильно отличается от нашего.

Результаты были такие: 4 года и 4 месяца в Индии, 1 млн. рублей потерянных вложений и около 6 млн. косвенных убытков. Мы установили в Индии около 120 своих терминалов. На некоторых точках мы получали 400 транзакций в день, но это не выровняло общую экономику.

А всё дело было в том, что люди в Индии привыкли пополнять счёт на мобильных телефонах другими способами. Для нас совершенно неочевидными и неудобными, но для них вполне подходящими. То есть у них всё было хорошо, они ничего не хотели менять. Плюс с индийцами было очень сложно взаимодействовать в принципе. Они могли договориться о встрече и не прийти на неё, не выполнять условия договора, и т.д.

Бизнес пошел лучше тогда, когда мы наняли для управления местного менеджера (нам понадобилось 8 месяцев, чтобы догадаться это сделать). Но всё же не стал успешным. Автоматы – бездушные машины, а индийцам важно постоянно общаться с другими людьми. Перед автоматами у них психологический барьер.

Когда в 2010 году в Индию пришли Qiwi, Солонин мне прямо сказал – ты зачем сюда лезешь? Мы-то пришли, потому что нам нужен охват стран, мы на IPO выходим, а ты тут зарабатывать решил, что ли? Это сказал мудрый человек, стратег, и он был прав.

В 2012 году мы приняли решение закрыть проект и вернуться в Россию.

Выводы

Плюсы этой истории я даже формализовал.

1. Я пересмотрел свой подход к управлению на примере разницы в менталитетах. С человеком можно обо всём договориться, а он ничего не сделает; человек может опоздать на важную встречу. И это не странно. Мы ждём от людей, чтобы они вели себя так, как мы, но этого никогда не будет.

2. Я получил удар по высокомерию. И правильно, это неполезная вещь.

3. Я понял, что такое розовые очки. Это очень пригодилось теперь, когда мы много работаем со стартапами. Я всем стартаперам рекомендовал бы иметь рядом человека, который способен вовремя прямо сказать: ты делаешь фигню.

Александр Голанцев,
директор компании Miranit

Контекст

Расскажу о том, как я создавал свою социальную сеть Lash Go, потратив на неё около 1 млн. рублей своих сбережений. Мне кажется, воплотить идею Марка Цукербергера хоть раз хотели многие молодые люди. Я не стал исключением.

В 2014 году я жил и работал в Москве. Меня с друзьями разбросало по разным городам, и в один момент мы решили обмениваться фотографиями: кто где находится прямо сейчас, там и сделать снимок. Так и родилась идея моей соцсети в виде мобильного приложения. В рамках него пользователю предлагалось сфотографироваться определённым образом, далее выбиралась лучшая фотография - и победитель получал приз. Например, всем в 14.00 приходит задание сфотографироваться в очках. Потом проходит голосование за снимки, чтобы выбрать лучший.

Далее я начал действовать совсем не так, как следовало – сейчас это выглядит смешно. Тем не менее: первое, что я сделал – это нанял двух разработчиков IOS и Android, а также дизайнера. Потом я создал креативную группу, чтобы придумывать задания. Для этого я нанял ещё человек шесть, и вот мы сидели и сутками придумывали задания.

Что я сделал дальше? Не поверите – снял рекламный ролик. Сам в нём снялся, сколько потратил денег – не хочу даже рассказывать. Ещё нанял фотографов и моделей, чтобы снимать фото для своих же заданий.

Так прошло месяца три-четыре. Мы решили запускать бета-версию. В приложении тогда было человек шесть (наша команда). Стали думать, как привлечь ещё людей. Решили походить по барам и ресторанам, предлагая владельцам размещать у нас свои задания по фотосъёмке и предоставлять свои призы. На это дело я подписал в итоге бар, мужскую парикмахерскую и т.д.

Проблема

Тем временем в соцсети продолжали оставаться только мы.

И тут я дошел до шага «Монетизация и масштабирование проекта». Я потратил немало бессонных ночей, пытаясь понять, как, собственно, на моём приложении можно было бы заработать. Платные подписки? Нативная реклама?

Потом я занялся поиском сторонних инвестиций (так как свои деньги к тому моменту у меня уже закончились). Частные инвесторы задавали мне один и тот же вопрос: сколько надо денег и на что они пойдут? И тогда – да-да – я дошёл до шага «Техзадание» и написал его. Потратил месяца полтора. Конечно, было поздно и денег было слито уже много – но мы вроде как начали всё заново.

Только после этого я дошёл до шага «Создание бизнес-плана». Стал анализировать, сколько денег потребуется на разработку и продвижение, знатно обалдел и понял, что проект пора закрыть.

Выводы

Разумеется, последний шаг должен был быть первым. После него следовало бы создать прототип. И не надо сразу кидаться на дизайн – работающего прототипа инвестору будет достаточно, чтобы он начал вас рассматривать и оценивать. А собственно создание приложения, конечно, должно начинаться только тогда, когда вы уже обзавелись деньгами и инвестором.

Денег на социальную сеть, к слову, надо миллионы – один маркетинг сожрёт невероятные суммы. Посмотрите для примера на ту же «Юлу».

Александр Кайзер,
управляющий партнёр
компании «Кайзер и партнёры»

Контекст

Моя история тоже про большой и грандиозный проект, который назывался «Учтено».

Примерно 7,5 лет назад мне в голову пришла мысль сделать онлайн-бухгалтерию. Я вроде посомневался: почему бухгалтерия, я же вроде не бухгалтер? Но я ответил себе так: бухгалтерия точно нужна всем! К тому же проект очень сложный – а я люблю такое, будет интересно.

Буквально за пару дней я нашёл инвестора. Таким образом, были деньги, идея и план воплощения. Мы начали искать команду: первое, что нужно было сделать – рекрутировать программистов, потому что я сам не программист. Начали с фрилансеров. Семь раз мы находили разных, никто из них не довёл дело до конца – кто-то исчезал, кто-то делал что-то невнятное и тоже исчезал.

Тогда я нанял фирму. Мне пообещали всё сделать, мы заплатили – через полгода сказали, что ничего не получается. Руководитель фирмы предложил отдать мне двух своих программистов, вы, мол, с ними как-нибудь сами дальше разберётесь. А я же горел идеей – и согласился.

Как ни странно, всё начало получаться. Мы все вместе стали обсуждать проект регулярно, это сыграло свою роль.

Проблема

Изначально мы планировали повести какое-то время бухгалтерию небольших фирм, ИП, а уже на базе этого делать всё остальное. Но в итоге проект разросся до того, что мы сделали для него даже своё API (не имея ещё клиентов) и электронную форму отчётности (не имея, соответственно, ни одного отчёта для сдачи).

И к тому моменту мы поняли, что деньги закончились, а бюджета на маркетинг у нас нет. Я решил, что нужно срочно идти во все СМИ и рассказывать про проект, участвовать в мероприятиях. Так мы получили около 10 или 15 клиентов.

Мы понимали, что бюджета нет совсем и надо как-то срочно найти ещё клиентов. Тем временем мы вошли в очередную полосу неудач – уже с техподдержкой. Имеющиеся клиенты стали сталкиваться с багами. ООО «Ромашка» видело данные ООО «Василёк», кто-то пытался зарегистрировать фирмы, а не получалось, и т.д. Наши программисты не спали днями и ночами, чтобы эти проблемы исправить. Мы были совершенно измотаны.

И в итоге решили проект сворачивать. Так спустя три года история с «Учтено» закончилась.

Выводы

Мы многое поняли. Во-первых, команда – залог успеха. Во-вторых, важно выделять бюджет на маркетинг. И заранее думать о том, что делать, если всё пойдет по пессимистичному плану.

Мой проект нужно было сделать на минимальных ресурсах: запустить его, протестировать и уже потом расширять функционал – мы же сделали сразу большой готовый сервис.

Наконец, важно всегда использовать технологию agile (методика гибкой разработки, основанная на том, что крупные задачи разбиваются на небольшие подпроекты – прим. редакции). В «Учтено» мы столкнулись с тем, что в один прекрасный момент оказались завалены задачами так, что не знали, с чего начинать их разгребать. Когда же в дальнейшем мы начали применять agile, расходы времени на каждую задачу сократились примерно в пять раз. Плюс этот принцип подходит далеко не только для разработки программного обеспечения. Например, сейчас мы применяем это в юридической фирме.

Дмитрий Еремеев,
технический директор
агентства «Кинетика»

Контекст

Email-маркетинг – это не рекламный канал, а способ оптимизации конверсии. Он работает, если уметь с ним обращаться. Сейчас я расскажу, что бывает, если обращаться с ним невнимательно.

Чтобы вы понимали: в 2019 году спам это не то же, что было 6 лет назад. 6 лет назад это было письмо, на получение которого вы не подписались. Сейчас это письмо, на которое вы подписались, и даже помните, как и где, - но оно вам не понравилось. Из-за этого и случилась наша проблема.

В феврале 2017 года у нас была база из 10 тысяч подписчиков на нашу рассылку. Мы собирали её с 2015 года, когда ещё можно было запихивать в базу всех, кто сделал заказ в интернет-магазине. В каждую отправку на кнопку «спам» нажимали примерно 0,5% от этих 10 тысяч (то есть примерно 50 человек). Допустимое значение – 0,2% с каждой рассылки. Сервис email-рассылок Mail Chimp, которым мы пользовались, раз в два месяца делал нам за это предупреждение. Мы давали понять, что что-то там мы вроде как предприняли, и от нас отставали.

И вот приходит к нам клиент и говорит: сделаем рассылку о том, что всем клиентам, у кого скидочная карта на 3%, будут бесплатно выданы карты на 5%. Клиентов было 754. Два человека отписались от рассылки, один нажал на «спам». Но оказалось, что в списке электронных адресов было 123 уже не существующих (они были корпоративными, а такие очень быстро исчезают).

Проблема

Mail Chimp тут же пишет нам письмо: ребята, вам хана, поскольку ранее у вас бывали злоупотребления на 0,5%, а это - последняя капля. Так что мы удаляем вашу базу адресов для рассылок, собирайте её теперь с нуля. И даже если вы зарегистрируете новый аккаунт, мы всё равно отследим, что это вы (действительно отследили бы, такие прецеденты есть).

Казалось бы – можно было взять свою базу и уйти в другой сервис. Но дело в том, что к тому времени мы уже провели очень сложную и муторную интеграцию с Mail Chimp.

Так что мы решили, что будет лучше начать с нуля. Мы купили новый сервис на месяц и сделали на нём разовую рассылку – ребята, согласно новому федеральному 152-му закону, мы обязаны вас попросить по определённой форме заново на нас подписаться. Мы надеялись на 5 тысяч подписок в ответ. Но в первый месяц пришло всего 300, потом цифра доползла до 1700, и в итоге вернулись всего 2 тысячи подписчиков. Небольшой бонус состоял в том, что заново подписались только те, кто реально покупал.

Пока мы этим занимались, то, конечно, не делали никаких рассылок, потому что было некому. Вроде по деньгам в итоге не так и потеряли – сколько людей покупали, столько и продолжили. Но летом мы внедрили на сайт форму, где за подписку на рассылку предлагаем купон на скидку в 10%. Видим рост подписок – их стало по 600-700 в месяц. Всё круто, но люди получают промокод на скидку, а потом жмут на «спам».

Mail Chimp предъявляет нам на этот раз уже 1,35% злоупотреблений и останавливает все рассылки, пока мы не удалим из базы всех, кого мотивировали промокодом. Я вступил в переписку, объяснял, что 1,35% - это 20 человек из 1,5 тысяч и т.д. Но сервис настаивал на своём. Тогда я сказал – да там адресов-то таких было всего 600 (хотя было 1,5 тысячи). Мне в ответ – значит, удаляйте 600. Я обрадовался, нашёл 600 худших адресов, с которых редко покупали, и удалил их. Тогда Mail Chimp возобновил работу.

Эти разбирательства заняли три недели. И всё это время мы не делали никаких рассылок. Так мы упустили шестизначную сумму (в рублях).

Выводы

Сейчас мы пробуем мотивировать людей к покупкам полезным контентом, обещаниями и т.д.

Рекомендации:

• 1. Не недооценивайте email-маркетинг, он работает и в 2019 году продолжит работать.

• 2. Но и предупреждения сервисов по рассылкам недооценивать не надо.

• 3. Федеральный закон №152 «О персональных данных» в России в ближайшие 3 года будет копировать аналогичный на западе, а значит, работа с подобными сервисами будет ужесточаться.