Дело в «шляпе»: как собственнику бизнеса сконцентрироваться на самом важном, а остальное – делегировать

В малом бизнесе у предпринимателя, как правило, несколько ролей. Он может быть одновременно руководителем компании, бухгалтером, менеджером по продажам, HR-специалистом – и так до бесконечности. В менеджменте каждая роль называется «шляпой». Ей соответствуют свои задачи, инструменты, зоны ответственности, результаты. О том, как владельцу малого бизнеса провести ревизию всех своих «шляп» и избавиться от некоторых из них, основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

Понятие «шляпы» изначально было сформулировано в книге «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно. Основной тезис в том, что при обдумывании сложной задачи полезно взглянуть на варианты её решения с разных сторон. Для этого нужно надеть одну из «шляп» со своим типом мышления: стратегическим, аналитическим, оптимистическим, эмоционально-интуитивным, творческим или критическим. В той или иной «шляпе» мы по-разному смотрим на задачу, благодаря чему можем найти лучшее решение. 

Позднее «шляпы» стали удачной метафорой для описания ролей в бизнесе. Заранее подчеркну, что роли отличаются от должностей. Должности официальные, они закреплены в штатном расписании. А роли – это то, что человек фактически делает. И у одного сотрудника может быть несколько ролей. Например, в небольшой компании человек в должности бухгалтера может быть одновременно ещё экономистом и менеджером по подбору персонала. 

«Шляпа» представляет собой роль с её полным описанием: знания и компетенции, инструменты, цели, конечный продукт, подход к решению задач и так далее. И если у кого-то несколько «шляп», то нужно чётко их разделять. 

Например, я в компании финансовый директор и менеджер по продажам. В первой половине дня я решил быть менеджером – значит, надеваю эту «шляпу». Мой рабочий инструмент – CRM-система и телефон, скрипты и регламенты. Моя цель – заключить договор и получить предоплату, или хотя бы продвинуть сделку по этапам воронки продаж. 

А во второй половине дня я надеваю «шляпу» финансового директора. И думаю уже не о закрытии сделок и общении с клиентами, а о налогах, движении денежных средств, бюджете, прогнозе оплат и платёжном календаре. 

Начнём с того, что в любом бизнесе есть минимальный набор необходимых ролей. Вне зависимости от масштабов компании – работает в ней один человек или тысяча сотрудников – эти роли будут. И чтобы бизнес функционировал, кто-то в любом случае должен эти «шляпы» носить. Вот минимальный набор ролей, которые есть в любом бизнесе: 

• Стратег. Создание проекта и продукта. Определение целевой аудитории и её потребностей, которые закрывает продукт. Создание видения будущего, формирование целей, стратегии, миссии, ценностей.
  
  

• Работа с командой. Создание профиля сотрудника компании, поиск и привлечение подходящих специалистов, их наём, адаптация, обучение и развитие.
  
  

• Привлечение клиентов. Продвижение в интернете и офлайн, создание рекламных объявлений. Превращение потенциальных клиентов в реальных.
  
  

• Финансы. Выставление счетов, сбор оплат, планирование расходов, налоги, бухгалтерский учёт.
  
  

• Производство продукта. Создание товаров, оказание услуг, выполнение проектов или закупка того, что компания будет продавать.
  
  

• Контроль качества. Даже если в компании нет контроля качества, он у неё всё равно есть – его осуществляют клиенты.
  
  

• PR. После того как создан хороший продукт, компания рассказывает о нём другим, публикует отзывы и кейсы. 

И если вы – единственный свой сотрудник, то у вас точно есть все эти «шляпы». Но самое главное – вы их по очереди носите. Скорее всего, вы достаточно плохо справляетесь с половиной «шляп», более-менее приемлемо с остальными, и одну-две обязанности выполняете идеально. До тех пор, пока каждая «шляпа» не будет у отдельного сотрудника, который с ней справляется идеально – ваш бизнес не будет расти. 

Будучи собственником, можно оставлять себе определённые «шляпы», даже если в целом их уже можно делегировать. Но это приемлемо только в том случае, если предприниматель в чём-то бесконечно хорош. 

Например, владелец компании раньше был программистом. Он уже нанял себе штат из десяти других программистов. Но всё равно периодически участвует в проектах, занимаясь разработкой как рядовой сотрудник. Потому что он – профессионал, и не хочет терять квалификацию. Тогда можно оставить себе эту роль. Но важно помнить, что таким образом он лишает себя некоторого количества времени на выполнение задач собственника – стратегическое планирование, поиск точек роста. 

В бизнесе предпринимателю нужно выбирать, какие роли передавать в первую очередь, а какие оставлять себе. Есть рекомендация, которая поможет правильно выбрать порядок передачи полномочий. Необходимо регулярно анализировать следующие моменты: 

• какие функции выполняет собственник;

• сколько времени тратит на них;

• сколько времени эти функции должны занимать на самом деле;

• выполняет ли предприниматель эти обязанности достаточно качественно. 

Например, я выполняю функцию финансового директора. Мне хватает одного часа в неделю, чтобы выполнить все задачи. Мы работаем в сфере услуг, у нас простой учёт. Поэтому, пусть я далеко не самый лучший финансовый директор – без опыта, образования – но этого хватает. 

А если у моей компании появятся различные финансовые инструменты, увеличится объём движения денежных средств, налоговая нагрузка, то задачи финансового директора станут сложнее и важнее. Моих компетенций перестанет хватать. Значит, нужно искать профильного финансового директора, с профильным образованием и опытом. 

И такой аудит необходимо время от времени проводить для всех своих «шляп». Появилось понимание, что вы тормозите развитие компании? Значит, нужно искать сотрудника, который займётся выполнением некоторых ваших ролей профессионально. 

Чтобы делегировать «шляпу», её надо хорошо описать: конкретный функционал, инструменты, требования к компетенциям, цели, ожидаемые результаты. Ведь если предприниматель передаёт то, чего сам не понимает – то и контролировать как следует это направление работы не сможет. 

Подробное описание «шляпы» избавит от недопонимания ожидаемого функционала. Например, собственник, когда выполнял роль менеджера по продажам, параллельно брал на себя функции контроля качества и сбора денег. Для него это было нормой. При делегировании такой подход может нуждаться в пересмотре, потому что контроль и сбор денег – не задачи сейлзов. Нужно описать, что менеджер по продажам занимается непосредственно продажами. А для контроля качества необходима отдельная роль, как и для проведения оплаты. 

Опишите весь функционал – задачи обязанности, и инструменты – и передайте эту информацию новому сотруднику. Так он лучше поймёт ваши ожидания, а вы сможете контролировать его результаты. 

Важно хотя бы кратко изучить роль, в которой вы сами не обладаете достаточными компетенциями, перед её передачей. Потому что без понимания, каких компетенций и результатов ждать от сотрудника, тяжело контролировать его эффективность. 

Например, вам понадобился финансовый директор, но у вас нет понимания, чем он занимается на реально высоком профессиональном уровне. Хорошим вариантом будет взять платную консультацию у специалистов с репутацией в данной сфере. Они помогут вам детально описать роль финансового директора. 

Пока вы, анализируя список своих «шляп», понимаете, что не являетесь узким местом компании – вы можете выполнять сколько угодно ролей. 

Но как понять, что вы стали бутылочным горлышком собственного бизнеса? В этом вам помогут сигналы: жалобы от клиентов, обратная связь от сотрудников, что вы задерживаете работу. Скорее всего, причина этих жалоб – ваше некачественное выполнение задач в роли линейного сотрудника. Например, согласовываете договоры как юрист, отслеживаете платежи как бухгалтер, создаёте контент для корпоративных соцсетей или сайта как автор. 

Это означает, что вы где-то взялись носить «шляпу» сотрудника, но не совсем справляетесь с его задачами. Значит, пора отказаться от этой роли и сконцентрироваться на других. 

Ещё один важный момент. Слишком много «шляп» может быть не только у учредителя, но и у других сотрудников. Особенно у тех из них, кто работает практически с момента создания компании. И об этих людях нужно подумать так же, как о себе. 

Например, со старта компании один сотрудник был финансовым директором, менеджером проектов и аналитиком. В то время компания не могла позволить себе нанять несколько специалистов на эти роли. Но теперь, когда есть возможность увеличить штат, нужно проанализировать ситуацию. Возможно, эффективнее оставить этому сотруднику ключевое направление, в котором он наиболее компетентен, а на остальные нанять новых людей.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360