Деньги – это далеко не всё: как и чем мотивировать сотрудников нематериально

В XXI веке относиться к сотрудникам как к безликой рабочей силе, у которой нет личной жизни, планов, амбиций и свободного времени, а также ожидать, что люди готовы отдавать всех себя компании – не то чтобы не умно, а даже преступно. Из компаний, где должным образом не развита корпоративная культура и нематериальная мотивация, люди уходят даже при высокой зарплате. Независимый бизнес-консультант Анжелика Горох по просьбе Biz360.ru проанализировала исследование рекрутинговой компании Hays о мотивации и удовлетворённости персонала.

От редакции. Коротко напомним предысторию этого материала. Летом 2018 года международная рекрутинговая компания Hays опубликовала важное исследование мотивации и удовлетворённости работой профессионалов в России. Ряд выводов, содержащихся в этом документе, по нашему мнению, могли стать неприятным сюрпризом для компаний-работодателей. Независимый бизнес-консультант Анжелика Горох по просьбе Biz360.ru проанализировала результаты исследования Hays – и в первом материале рассказала о том, что предпринимателям нужно знать о чаяниях своих сотрудников, чтобы найти необходимый мотивационный баланс и сохранить у них трудовой азарт. А сегодня Анжелика Горох анализирует исследование Hays с точки зрения нематериальной мотивации.

Компании, которые делают ставку только на материальный фактор мотивации, нередко оказываются в сложных ситуациях, когда ключевые сотрудники уходят в период даже незначительных перемен, получив более выгодное предложение на рынке. Это означает, что люди больше, чем принято думать, подвержены социальным мотиваторам, нежели логическим и формальным (зарплата и бонус). От того, насколько работодатель распознает эти мотивы, часто зависит эффективность персонала и успех бизнеса.

Напомню, что Hays проводила исследование с февраля по март 2018 года. В нём приняли участие 3114 профессионалов (специалистов) и 486 работодателей. 53% участников опроса мужчины, 47% - женщины. Возраст респондентов от 25 до 50 лет. Почти 58% опрошенных находятся в категории 29-40 лет. 67% проживают в Москве и Московской области. 89% респондентов имеют постоянную работу.

Вот что выяснили исследователи, обратившись к респондентам с вопросами о важности нематериальной мотивации. В топ факторов вошли:

• возможность профессионального развития, развитие новых навыков и экспертизы (этот ответ выбрали 63% опрошенных);
• личность руководителя (60%);
• возможность выполнять разноплановые и интересные задачи (56%);
• различные опции гибкого графика работы (55%);
• возможность соблюдать work-life balance (49%).

Мы видим, что на смену возможностям карьерного роста, которое ценили прежде, пришло профессиональное развитие. А личность руководителя вошла в топ факторов, которые влияют на мотивацию сотрудников, и с таким высоким показателем. В каком-то смысле в этом нашло отражение известное правило: приходят в компанию, увольняются от руководителя.

По моему опыту, в личности руководителя важно прежде всего умение видеть за сотрудниками людей: понимать, чего они хотят, строить с ними индивидуальные отношения, находить подходы к каждому.

Когда лидер считает всех одинаковыми, постоянно говорит, что «они просто ленивы, их надо заставлять», это ошибка. И многие убедились в том, что такой подход не работает, на своём опыте, перепробовав и мелочный контроль и другие формальные подходы к сохранению мотивации – приказы, пересмотры регламентов и т.п. Однажды я консультировала проект, в котором директор бесконечно наказывал людей, считая, что так надо, и от него все разбегались, коллектив никак не складывался.

Там, где руководители строят личностные отношения с каждым и применяют разные способы управления в зависимости от ситуации и человека, люди не увольнялись даже в сложные периоды. А когда личность руководителя неоднозначная, сотрудники принимают выгодные предложения от конкурентов, работодатели с трудом комплектуют штат, часто не могут справиться с высокой текучестью.

Не удивительно, что чаяния о гибком графике и балансе между работой и личной жизнью – тренды последних лет – оказались так высоко в списке самых важных мотиваторов по версии сотрудников. Это, скорее всего, говорит о том, что меняются поколения и системы ценностей. Привычные факторы страха и принуждения перестают быть определяющими, и компаниям, которые хотят быть успешными, стоит к этому прислушаться.

73 % работодателей, опрошенных Hays, в один голос заявили, что заметили возросшее желание сотрудников соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Однако 87% сотрудников перерабатывают, а больше половины оценивают стресс на работе от 6 до 9 по 10 бальной шкале. 67% работодателей признали, что сталкивались с профессиональным выгоранием сотрудников. Около 80% респондентов сталкивались с такм выгоранием среди коллег, знакомых и друзей. После этого, согласно опросу, сотрудники в основном увольнялись или меняли сферу деятельности или профессию.

Да, безусловно, в тренде осознанность во всех аспектах жизни – от потребления и развлечений до питания и родительства, и она закономерно перекочевала и в карьерную плоскость. Засиживаться в офисе, работать на выходных и в отпуске – всё это перестаёт быть идентификатором профессиональной и личной успешности и эффективности. Важнее стало уметь сохранять баланс, выстраивать процессы и грамотно управлять своим временем.

Ключевые факторы стресса для сотрудников:

• размытые границы обязанностей;
• давление со стороны руководства;
• отсутствие коллег, которым можно было бы делегировать задачи.

Важно отметить, что уровень стресса никак не зависит от профессии. Представители всех групп считают, что ежедневно испытывают на работе стресс. Желание не перерабатывать остается только в теории и на практике – зашкаливает, что приводит к профессиональному выгоранию. Что, в свою очередь, заставляет людей задумываться об изменениях в карьере.

И действительно, подобные решения почти не связаны с материальными факторами. Значительной части тех, кто думал о перерыве в карьере, работа перестала приносить удовлетворение. 18% опрошенных не хватает времени на собственную жизнь, 16% не чувствуют, что занимаются чем-то полезным.

Чтобы снизить уровень стресса на работе, по мнению опрошенных сотрудников, нужно:

• Создать открытую корпоративную культуру, где умеют слушать и слышать сотрудников (так считают 40% респондентов).
• Наладить бизнес-процессы и коммуникацию в компании (36%).
• Чётче распределить обязанности/задачи и установить KPI (32%).

Работодатели при этом предлагают:

• следить за графиком отпусков (70%);
• давать возможность открыто обсуждать проблемы с руководителем (68%);
• создавать комфортные офисные условия для работы и отдыха (27%).

Важно, что исследование смещает акценты с механического привлечения сотрудников и выполнения ими непосредственных обязанностей к вовлечению в разработку процессов, выработку коммуникаций и возможно стратегии. Об этом сегодня много говорят, но исследование показывает глубину конфликта между работодателями и сотрудниками, и желание перемен у последних.

Демотивация персонала опасна низкой эффективностью работы и такими же низкими результатами. Когда сотрудник выходит из коридора работающей мотивации, он попадает в зону демотивации. Здесь он может в короткий период времени демонстрировать результаты, но после этого скатывается. При этом удовлетворённость от работы падает, появляется стресс, эффективность снижается.

Вот что демотивирует сотрудников:

• Некомпетентный и неэффективный управленческий состав компании (70%).
• Недружелюбная корпоративная культура (64%).
• Личность руководителя (56%).

Интересно, что Hays поднимает завесу между двумя конфликтующими лагерями и показывает, что сотрудники отлично осведомлены о некомпетентности менеджеров и проблемах в корпоративной культуре.

Для работодателей это своего рода сигнал о готовности персонала брать больше ответственности и вовлекаться в решение сложных проблем! Но… в большинстве российских публикаций тон высказываний о нематериальной мотивации носит скорее патерналистский взгляд и сопровождается глаголами «покажите», «наградите», «признайте». Это такой вид детско-родительских отношений, который предполагает явное лидерство и компетенции одних и беспомощность других.

Но рынок меняется и работодатель, продолжая придерживаться старой модели управления, переплачивает персоналу, пока в других компаниях, где освоили другие подходы, за те же деньги сотрудники несут больше ответственности и выполняют более сложные задачи.

Объективности ради: не идеальны не только работодатели, но и сотрудники. Они бросают компании в период перемен, не хотят брать на себя ответственность, не выполняют планы, а зачастую – даже стандартные обязанности и справедливые требования.

Но есть фактор, в оценке важности которого работодатели и сотрудники пока единодушны: это лояльность к компании. Подавляющее большинство респондентов – 77% – верит в лояльность работодателю, 51% из них – безусловно. Еще 18% опрошенных сотрудников не верят в лояльность к компании, но верят в лояльность к руководителю. Быть лояльным к компании – значит, оставаться с работодателем в сложные для бизнеса времена, так считает почти половина опрошенных.

При этом интересно, что даже не на второй, а на третий план, согласно исследованию Hays, отошли такие факторы нематериальной мотивации для сотрудников, как мероприятия внутри компании (тимбилдинг, корпоративы, конкурсы) – они важны для 14%, креативный офис (оригинальное оформление, зоны релаксации, спортивные зоны и пр.) – важны для 13%, поздравление со значимыми датами – важны для 6%.

Выводы, которые важны для сегодняшних работодателей, мне кажутся пока не особо позитивными. Сотрудники могут плохо справляться с работой и уходить от вас не только из-за низкой зарплаты или урезанного бонуса, но и по другим причинам. И всё чаще этому способствуют низкие компетенции руководителей. В итоге это выливается в следующие негативные явления:

• отсутствие согласованных действий между отделами, сотрудниками, руководителями. Без ясного видения тех или иных ситуаций люди вынуждены действовать на свой страх и риск, что снижает их эффективность.
  
  

• пренебрежение к посторонней помощи и обучению для решения трудностей.  Так возникает порочный круг: отсутствие инструментов мешает идти на открытый диалог с сотрудниками и меняться.
  
  

• неспособность руководителей к риску, отсутствие доверия к сотрудникам, и как следствие – плохое делегирование, излишний контроль. Сотрудники в такой ситуации сами начинают бояться проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Это замкнутый круг: персонал хочет изменений, но на диалог идти боится, при этом недовольство копится.

Так что собственники бизнеса сильно рискуют, привлекая к управлению линейных руководителей с низкими компетенциями и/или не обучая их. Ошибки последних приводят к оттоку персонала. Когда давление на сотрудников подменяет процесс управления, это приводит к демотивации, стрессу и лишает бизнес необходимой базы для роста.

Иногда даже не нужно создавать что-то специальное для мотивации персонала. Достаточно иметь, во-первых, внятную стратегию, во-вторых, руководствоваться здравым смыслом при назначениях, в-третьих, хорошо организовать процессы. И, что всегда актуально, – учиться  управлению.

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
Рублём и пряником: что нужно знать руководителю о материальной мотивации.
biz360