Международная рекрутинговая компания Hays опубликовала важное исследование мотивации и удовлетворённости работой профессионалов в России. Ряд выводов, содержащихся в этом документе, могут стать неприятным сюрпризом для компаний-работодателей. Независимый бизнес-консультант Анжелика Горох по просьбе Biz360.ru проанализировала результаты исследования Hays – и рассказала о том, что предпринимателям нужно знать о чаяниях своих сотрудников, чтобы найти необходимый мотивационный баланс и сохранить у них трудовой азарт.
Анжелика Горох, независимый бизнес-консультант и антикризисный менеджер. Окончила МТИ им. Ломоносова. До запуска
собственного консалтингового проекта 20 лет работала в крупном бизнесе. Занимала позиции коммерческого директора, директора по развитию регионов, последние годы работала в качестве кризис-менеджера. Среди бывших работодателей – Alliance Healthcare, НПО «Деост», ТК «Технониколь», «Торговый Дизайн».
Hays проводила исследование с февраля по март 2018 года. В нём приняли участие 3114 профессионалов (специалистов) и 486 работодателей. 53% участников опроса мужчины, 47% - женщин. Возраст респондентов от 25 до 50 лет. Почти 58% опрошенных находятся в категории 29-40 лет. 67% проживают в Москве и Московской области. 89% респондентов имеют постоянную работу.
На мой взгляд, выборка отличная. В Москве живёт чуть больше 19 млн. человек, около 5 млн., по разным данным (точную надёжную статистику я не нашла), приехали из регионов. Так что из 67% опрошенных москвичей и жителей области по факту каждый пятый – представитель других регионов. Я смотрю на это исследование, как на большую выборку, пригодную для анализа мотивации сотрудников в любом крупном городе России. А вот в малых городах рынок труда всё же может иметь свои особенности.
В опросе Hays участвовали разные компании, в 20% из них количество сотрудников меньше 100 человек, в остальных – больше. Вряд ли можно сказать, что люди в большом и малом бизнесе мотивируются разными факторами. Как правило, чем крупнее компания, тем больше у неё дополнительных способов для мотивации персонала, таких как медицинское страхование или страхование жизни.
Однако, основные виды материальной мотивации – это заработная плата и бонусы. Они одинаково представлены и в крупном, и в малом бизнесе. По степени влияния на общую мотивацию сотрудников они могут уравнять крупных и не очень игроков. Это ещё один фактор, который придает исследованию ценность.
Из открытых источников можно узнать, что компания представлена 251 офисом в 33 странах мира и существует с 1968 года, регулярно проводит исследования рынка труда, его тенденций, специфических особенностей в разных странах. В 2013 году Hays Journal получил награду The Best B2B Publication в категории «Professional Services and Financial Services» на The International Content Marketing Awards.
Иными словами, Hays – не новички в подобном виде исследований по всему миру. На англоязычном сайте компании можно отыскать большое количество любопытных и важных исследований рынка труда, в том числе международных.
А теперь подробно рассмотрим некоторые аспекты исследования, которые могут быть полезны российским предпринимателям.
Сотрудники российских компаний считают самыми важными следующие материальные факторы:
Формулировки из этого списка (достойное вознаграждение, сами виды компенсаций) говорят о желательной мотивации. Иными словами, то, что бы человек хотел получить, и у него есть представление, что именно это будет его мотивировать.
Работодатели в числе материальных методов мотивации предлагают:
Конфликт интересов понятен: сотрудник больше хочет увеличить постоянную составляющую (93%) и снизить переменную (66%). Работодатель придаёт переменной такое же значение, как и постоянной (85-82%). Иными словами, сотрудники стремятся к стабильности, а работодатели заинтересованы в результате их работы, выраженном в дополнительной прибыли для бизнеса. Но, думаю, основной конфликт интересов не в этом. Давайте копнём глубже.
В разных источниках можно найти много вариантов определения термина демотивация. Мне нравится вот это объяснение: «материальные и дисциплинарные наказания, а также отдельные эмоциональные стрессы, с целью подталкивания сотрудника к мысли о том, что его действия не соответствуют ожиданиям руководителя, что часто приводит к увольнению».
Что опрошенные Hays работники называют самыми частыми причинами материальной демотивации:
Второй пункт в этом списке говорит о финансовых проблемах бизнеса, а вот остальные подходы работодатель часто применяет для стимулирования работы и улучшения результата. Сотрудники же воспринимают это как демотивацию. Что приводит к кратковременному улучшению результатов, либо не приводит совсем, а вот неудовлетворённость сотрудников возрастает, они попадают в зону стресса, что снижает их эффективность.
Могли бы сотрудники чем-то пожертвовать ради увеличения зарплаты? Из ответов следует, что почти половина опрошенных готова перерабатывать. При этом 87% уже работают сверхурочно, но лишь половина из них получают за это разного рода компенсации. Остальные готовы и дальше перерабатывать, если это будет дополнительно компенсироваться. Лишь 30% относятся к переработкам отрицательно, но считают, что в текущей ситуации по-другому невозможно.
Получается, что каждый третий задерживается на работе, относится к этому отрицательно, но продолжает перерабатывать. То есть ситуация выглядит печальнее, чем могло показаться при ответах на первые вопросы.
Поэтому, мне кажется логичными, что на вопрос, искали ли вы работу, 75% респондентов ответили утвердительно (!). 33% активно ходили на интервью, а 42% отвечали на интересные предложения.
К сожалению, исследование не даёт ответа на вопрос, сколько из них добились результата, а сколько – по-прежнему в поиске. Но обе ситуации одинаково нежелательны для работодателей: ведь они, по сути, оплачивают сотруднику поиск работы, не получая результат и не имея перспективы, хотя могли бы потратить эти средства на более эффективную мотивацию.
В основных причинах ухода и сотрудники, и работодатели (в понимании этих причин) единодушны:
- не удовлетворяла заработная плата;
- не было возможности карьерного роста.
На вопрос, что может удержать вас в компании, 71% респондентов ответили, что более высокая зарплата, 53% – более высокая должность.
Но можно ли остановить уходящих, особенно если они представляют ценность для бизнеса? Иногда работодатели прибегают к механизму контрпредложений, когда те заявляют об уходе. Они рискуют, но результаты опроса таковы:
- 47% работодателей делали сотрудникам встречные предложения в последние два года;
- 81 % сотрудников после этого оставались в компании в течение ближайшего года.
Вот такие инструменты использовали для удержания:
10 лет назад работодатели с большим удовольствием повышали зарплату и бонусы лучшим сотрудникам, давали возможность карьерного роста и создавали дополнительные виды мотивации, а угроза их ухода была меньше, чем сейчас.
Рынок сильно изменился: упал спрос на товары и услуги, выросла конкуренция. При этом расходы предпринимателей не сократились, а увеличились. Упал маржинальный доход, а во многих отраслях и продажи. Конфликт на рынке труда между сотрудниками и работодателями тоже обострился: сегодня все заинтересованы в квалифицированном персонале, но никто не хочет переплачивать.
Резюмируя результаты исследования в части материальной мотивации, можно прийти к выводу, что сотрудники не удовлетворены зарплатой, но готовы перерабатывать для её увеличения. Считают, что переработки - это неизбежность, поэтому мирятся с ними, даже в отсутствие компенсации. За ошибки и опоздания часто штрафуются. Лишаются бонусов, не выполнив планы. Думают, что если не искать работу, то завтра их уволят, и что тогда делать – непонятно. Считают, что искать работу надо сейчас, и если подвернётся хороший вариант – уходить. А когда на руках хорошее предложение, неожиданно можно получить увеличение зарплаты или рост в должности.
При этом работодатели считают, что сотрудники часто подводят их, не выполняют планы, опаздывают, могут уйти или уволиться в самый неподходящий момент. Поэтому придётся искать им замену в короткие сроки, брать не тех, кого планировали, что принесёт дополнительные проблемы. Чтобы заставить сотрудников работать лучше, они вводят системы бонусов за выполнения плана и штрафы за нарушения. Но сотрудники по- прежнему не выполняют планы, хотя систему мотивации недавно доработали и сделали её более прозрачной. Часть вообще как будто не умеет работать, пришли пересидеть испытательный срок или находятся в поиске лучшего места.
Это классический порочный круг, когда каждое действие в цепи приводит к усилению следующего, и вместо ожидаемого продуктивного даёт деструктивный результат. Сотрудники получают стресс и эмоциональное выгорание, а работодатели нанимают персонал с низкой мотивацией, слабой квалификацией и высоким уровнем стресса. Так формируется разочарование рынком труда – как и со стороны работодателей, так и соискателей.
Кандидатам сейчас сложно найти работу, при этом работодатели месяцами не могут закрыть вакансии. И кризис на рынке труда будет обостряться. Но это можно расценивать и как сигнал к изменениям.
Что можно сделать в области материальной мотивации сотрудников, чтобы не попасть в этот порочный круг, или выйти из него с минимальными потерями?
1. Назначая зарплату, важно попасть в «коридор», где работает здоровая мотивация сотрудника - когда он хочет увеличения доходов и готов предпринимать необходимые действия для этого, но ещё не демотивирован.
- Важно помнить: если сотрудника полностью устраивает зарплата, то нет пространства для достижений. Если же он демотивирован, то велика угроза внезапного увольнения.
2. Развивать нематериальные методы мотивации. Исследования Hays даёт возможность познакомиться с ними и оставляет пространство для размышлений. Спойлер: это не тренинги и не совместный досуг (подробнее разобрать хотелось бы это в следующих материалах).
- Важно помнить: совокупность материальных и нематериальных способов даст возможность разорвать порочный круг, что приведёт к развитию и работодателей, и сотрудников, и к оздоровлению рынка труда.
Читайте также:
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
Не упустить добычу: почему успешный руководитель должен быть хищником.
