Диарея совещаний: основные симптомы и варианты лечения

Прочтёте за 4 мин.

Ну очень впечатляющая глава из книги «Краткая энциклопедия болезней бизнеса»

Взрослый ответственный человек регулярно проходит медицинские чекапы, чтобы контролировать своё здоровье. А ответственный предприниматель время от времени исследует состояние своей компании, чтобы понять, всё ли с ней в порядке. Вячеслав Таранов, предприниматель и бизнес-тренер, в книге «Краткая энциклопедия болезней бизнеса» рассказывает о проблемах, на которые собственники компаний должны обратить особое внимание. С разрешения издательства «Альпина PRO», выпустившего эту книгу, мы публикуем описание одной типичной «болезни» бизнеса.

Краткая энциклопедия болезней бизнеса

Не смертельно, но...

Совещания – подлинное бедствие. Они назначаются внезапно, рушат все планы и никогда не заканчиваются – настоящая диарея. 

Эта болезнь не смертельна, но существенно снижает эффективность процессов, столь важную для бизнеса. Бизнес – не хобби вроде фитнеса, бизнес – это спорт высоких достижений, здесь счёт идёт на доли секунды и можно запросто вылететь из турнирной таблицы. 

Симптомы 

  1. Совещания отнимают у менеджеров более 30% рабочего времени. Сотрудники жалуются, что им не хватает времени выполнять свои прямые обязанности.

  2. Иногда руководителям тоже жаль тратить рабочее время на  совещания… и  тогда они назначают совещания либо после окончания официального рабочего дня, либо в выходные.

  3. Длительность регулярных совещаний превышает полтора часа.

  4. Один и тот же вопрос зачастую обсуждается на разных совещаниях с разными людьми.

  5. Многих участников совещаний вообще не касаются обсуждаемые на них вопросы.

  6. После совещания менеджеры не всегда понимают, о чём они договорились (и договорились ли). Повторные обсуждения вопроса заканчиваются тем же.

  7. Участники приходят на совещания неподготовленными. Они изучают материалы, относящиеся к теме обсуждения, непосредственно на встречах.

  8. Совещание начинается монологом руководителя, который затем «заслушивает» подчинённых, отвечающих за разные направления, с погружением в детали, непонятные остальным участникам.

  9. То и дело в экстренном режиме созываются срочные совещания, которые ломают график сотрудников. Фактор срочности себя, как правило, не оправдывает.

  10. Еженедельные совещания, планёрки, летучки, оперативки носят скорее ритуальный характер и не имеют реальной ценности для участников.

  11. Утверждённая повестка совещаний постоянно нарушается.

  12. Совещания слабо управляются. Выступают одни и те же люди, лимит времени выступления не соблюдается.

  13. График совещаний настолько плотный, что сотрудники вынуждены опаздывать на  одни совещания, задерживаться на других и уходить раньше с третьих. Это всегда дополнительный стресс для всех участников. 

Причины возникновения

  1. В компании никогда не было единого графика совещаний – просто так сложилось, что команда обросла неподъёмным количеством плановых совещаний, наряду с которыми приходится проводить также внеплановые, срочные и авральные встречи. Бестолковые планёрки воспринимаются как неизбежное зло. 

  2. В компании нет регламента совещаний – не определено, что должно происходить до  встречи, как проводится собственно встреча и что необходимо сделать по её окончании. Вариант: регламенты прописаны, но их не помнят. Ещё один вариант: о регламентах помнят, но их не соблюдают, потому что «они не работают». 

  3. В  организации нет компетенций по теме эффективных совещаний. Как нет и понимания, что совещание – это весьма затратная часть производственного процесса, учитывая размеры компенсаций руководителей. Отношение к совещанию как к  самоорганизующемуся процессу обходится дорого! 

  4. В компании никто никогда не оценивал эффективность собраний. Расходы на канцтовары, кофе и крекеры учитываются, о расходах на бесполезные собрания никто не думает! Сотрудники это понимают, но поднимать вопрос целесообразности совещаний никто не хочет. 

  5. Во многих компаниях фактическая продолжительность рабочего дня в 10–12, а то и 14 часов считается нормой, а не следствием плохого менеджмента. Следовательно, время сотрудника можно сколько угодно тратить на совещания (а свою работу он сделает вечером или в выходные). 

  6. Как правило, в таких компаниях культивируется атмосфера постоянного аврала –  «тушение пожаров» становится нормой жизни и, разумеется, требует постоянных экстренных совещаний. 

Возможные последствия

  1. Поскольку время – главный невосполнимый ресурс, неэффективные совещания приводят к многомиллионным потерям. Если не верите, то просто подсчитайте долю зарплаты (окладов, бонусов, дивидендов и так далее), которую участники собраний вне зависимости от их роли в компании получают только за участие в совещаниях. 

  2. Многие совещания не приводят к принятию решений, а лишь запускают цепочку бесполезных обсуждений – и многие к этому привыкли. Но для здоровой команды норма – быстрое принятие и оперативное претворение в жизнь эффективных решений. 

  3. Жизнь в режиме совещаний не даёт сотрудникам сконцентрироваться на основной работе, организация теряет в скорости реализации проектов, что ухудшает положение компании на конкурентном рынке. 

  4. Сотрудники, вечно кочующие между совещаниями, находятся в состоянии непрерывного стресса – им некогда сходить в туалет, не то что нормально пообедать. 

  5. Для нормальной, спокойной работы в распоряжении сотрудников остаётся время после 18:00 и выходные. Это нарушает баланс работы и личной жизни и приводит к выгоранию.

  6. Чем больше времени отводится на совещания, тем меньше внимания уделяется клиентам. 

Однажды я больше 20 минут ждал, пока в ресторане отеля ко мне подойдёт официант. Выяснилось, что весь персонал был на собрании, посвящённом повышению уровня клиентского сервиса. Собрание затянулось. 

Протокол лечения и профилактика

1. Для начала необходимо провести аудит существующей практики проведения совещаний. Составьте список всех собраний, планёрок и летучек. По каждому из мероприятий нужно ответить на следующие вопросы: 

  • Это совещание действительно нужно? Зачем? Какую задачу оно решает? Это первый очень важный фильтр.

  • Можно ли заменить это совещание рассылкой информационного письма, голосованием в  чате, совместным редактированием электронного документа? Если ответ «да», не проводите совещание.

  • Регулярность совещания соответствует нуждам бизнеса? А если проводить его не раз в неделю, а раз в две недели или раз в месяц?

  • Насколько оправданно участие каждого из приглашённых сотрудников? Зачем он приглашён? Каков его вклад? Он участвует в обсуждении и принятии решений или вызван для того, чтобы «быть в курсе »? Что об этом думает сам сотрудник? Насколько это совещание полезно для его работы?

  • Можно ли сократить время совещания в два раза?

  • Насколько эффективными были совещания по этой теме за прошедший квартал? Есть ли у участников чёткое понимание результата каждой встречи?

  • Насколько подготовка и проведение собрания соответствуют принятым в компании стандартам? 

2. Последний пункт предыдущего раздела имеет смысл обсуждать только при условии существования стандартов проведения совещаний. Если их нет, их нужно разработать, чтобы совещания стали эффективным инструментом, а не бессмысленной потерей времени. Вот что должны предусматривать такие стандарты: 

  • Приглашение на совещание направляется заблаговременно. Важно, чтобы оно не пересекалось с другими событиями в календарях приглашённых. Понятно, что это может быть только в идеальном мире, но чем раньше направлена информация, тем проще сотруднику перенести другие мероприятия.

  • В приглашении, кроме времени и места собрания, обязательно указывается повестка и список вопросов, требующих предварительной подготовки. Сотрудник имеет полное право отклонить приглашение, не содержащее повестку.

  • На совещании обязательно ведётся протокол. Это не бюрократическая формальность, а  жизненная необходимость. В протокол записываются только принятые решения. В течение 24 часов резюме встречи направляется всем её участникам – чтобы все одинаково понимали, о чём они договорились.

  • Если участники пришли на собрание неподготовленными к обсуждению запланированной повестки, совещание переносится – и это единственный способ приучить людей приходить подготовленными. Лучше выделить время и собраться ещё раз, чем из раза в раз тратить время на погружение в контекст.

  • Совещание должно строго соответствовать повестке, причём в ней не должно быть раздела «прочее» – в крайнем случае на него можно отвести максимум 10 минут в  конце. Если всплывает большой важный вопрос, назначается новая встреча с составом участников, необходимым для его решения.

  • На  каждом собрании необходим ведущий, ответственный за соблюдение тайминга и повестки.

  • Совещание не должно выходить за рамки отведённого на него времени. Вопросы, на  которые не  хватило времени, выносятся на  следующее совещание. Два-три таких случая – и все начинают укладываться в отведённое время.

  • Необходимое оборудование подключается и настраивается заранее.

  • Длинные презентации с  многочисленными таблицами должны быть запрещены к показу на совещаниях из соображений простой целесообразности (не говоря уже о  стоимости времени, затрачиваемого на подготовку и оформление таких презентаций).

  • Максимальная продолжительность совещания – 55 минут. В исключительных случаях собрания могут длиться несколько часов, но это большая редкость. 

В одной компании была установлена полезная практика – если «прозаседавшиеся» не  уложились в 55 минут, все мужчины должны 20 раз отжаться, а  женщины – сделать 20 приседаний. Так удалось извлечь пользу даже из затянувшихся совещаний. Впрочем, команда очень скоро научилась заканчивать собрания вовремя. 

3. Эффективность проводимых совещаний необходимо регулярно оценивать. Это можно делать в конце каждой встречи или раз в месяц – важно, чтобы это происходило. 

Абсолютно все организации стараются экономить ресурсы, это должно относиться и к ресурсу времени – не зря многие компании внедряют стандарты бережливого производства, разрабатывают собственные производственные системы. Совещания –  огромная статья расходов, но её пока не привыкли выделять отдельной строкой. 

О том, что такое управленческая импотенция, зуд инноваций, закупоривание сосудов обратной связи, читайте в книге Вячеслава Таранова «Краткая энциклопедия болезней бизнеса».

Diarea

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен». 

14 сентября 2023

Комментарии

0
  • Прокомментируйте первым.

  • Задайте вопрос
    по автоматизации бизнеса

    Наши эксперты ответят на вопросы по автоматизации бизнеса


    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Загрузить ещё
Идёт загрузка материалов