Некоторые предприниматели занимаются бизнесом без какой-либо системы. Например, не оперируют цифрами, а полагаются на интуицию и прошлый опыт. Или не разделяют процессы между сотрудниками, позволяя одним и тем же специалистам выполнять широкий функционал. В результате настаёт момент, когда собственник понимает – в компании пора навести порядок. Один из способов устранить хаос – обратиться в консалтинговую компанию. О том, как построить бизнес на выстраивании эффективной системы работы в чужих компаниях, порталу Biz360.ru рассказал Алексей Беба, основатель проекта «ПоПолочкам».
Алексей Беба – предприниматель из Калининграда, основатель проекта «ПоПолочкам». По образованию аудитор и бухгалтер. Работал консультантом в PricewaterhouseCoopers, владел и управлял театральной студией и компанией по обучению сотрудников учебных центров «Главуч». В 2023 году основал проект «ПоПолочкам», предоставляющий услуги консалтинга для малого бизнеса.
Ещё на четвёртом курсе я начал работать аудитором. На пятом попал в московский офис PricewaterhouseCoopers, где отработал два года. Там я познакомился с понятием «консалтинг». Узнал, кто такие консультанты, и как они помогают бизнесу.
Благодаря работе в консалтинговой компании я узнал, что такое системный бизнес, и как с помощью чек-листов, подробных регламентов и инструкций можно добиваться классных результатов от каждого члена команды.
В какой-то момент я решил поменять свою жизнь. Переехал в Калининград и открыл театральную студию для взрослых и детей – у меня в детстве была мечта стать актёром. Этому проекту я посвятил десять лет, а потом запустил франшизу и продал студию.
Следующий мой бизнес – проект «Главуч». В 2016 году я начал проводить вебинары, а затем и курсы для руководителей учебных центров. Учил их тому, как навести порядок в компании. В образовательном бизнесе руководство и владельцы – чаще всего преподаватели. Они мало понимают в управлении, не учатся этому, а пытаются управлять по наитию.
Со временем «Главуч» начал получать заявки на индивидуальный консалтинг. Нам говорили: «Я не хочу учиться на курсах, и вообще не хочу сильно углубляться. Лучше придите к нам и сами наведите у нас порядок». Мы начали консультировать предпринимателей из сферы образования – и не только.
Так появился проект «ПоПолочкам». Это управленческий консалтинг, на котором мы выстраиваем инструменты операционного управления. Имеются в виду регламенты, инструкции, метрики, KPI, организационные схемы и т.д. Часть работ делаем сами, для остальных нанимаем подрядчиков и курируем процесс.
Любой консалтинговый проект начинается с того, что мы стараемся установить контакт с сотрудниками клиента и пытаемся завоевать их доверие. Для этого мы проводим кадровый аудит. Индивидуально общаемся с менеджментом, спрашиваем у рядовых сотрудников, какие у них есть проблемы в работе.
На основании ответов собираем претензии менеджеров к собственнику, коллегам, подчинённым. Потом составляем отчёт и презентуем его владельцу бизнеса. Этот отчёт нередко открывает ему глаза на те моменты в компании, о которых он раньше не знал.
Мы обычно говорим сотрудникам клиента, что пришли в первую очередь решить их проблемы. Как-то раз менеджер в одной из компаний принял нас «в штыки». Оказалось, он уже предлагал собственникам выстроить систему работы, а они к нему не прислушались. И тут они нанимают с той же целью каких-то «левых людей» – то есть нас. В первые полчаса этот специалист общался с нами очень раздражённо. Но потом получилось объяснить, что «мы за тебя, внедрим новую систему вместе с тобой». Так мы перетащили сопротивляющегося человека на свою сторону.
Линейный персонал заполняет анонимную анкету с тестами и открытыми вопросами. Это тоже часто даёт собственнику много новой информации. Например, в одной из компаний большинство сотрудников написали в ответах следующее: «Руководитель вообще не интересуется мной и не поддерживает меня». Оказалось, что на менеджерских позициях – люди, которых никто не учил быть руководителем. И они просто не понимали, что подчинённых время от времени надо хвалить. Они лишь указывали на их ошибки и думали, что «делятся опытом». Мы предложили собственнику научить менеджеров хвалить персонал, а не только тыкать носом в ошибки, и ввести регулярные планёрки, где сотрудники смогут высказать своё мнение.
Изменения даже в лучшую сторону коллектив всё равно воспринимает с недоверием. Это неизбежно, но мы можем резко снизить его уровень. Например, при составлении регламента или системы мотивации вносим в них пункты, основанные на предложениях опытного уважаемого сотрудника. Мы так и говорим: «Это предложила Наталья Петровна, и мы это уже сделали». И тогда другие менеджеры, которые уважают Наталью Петровну, воспринимают нововведения более адекватно.
Следующий этап – описание производственного процесса компании-клиента. Я провожу с собственником стратегическую сессию в течение 2-3 часов. Задаю ему вопросы о том, как устроено производство продукта от заявки до подписания акта выполненных работ. И когда мы подробно описываем этот процесс, сразу всплывают моменты, которые надо улучшать.
- Недавно готовили описание производственного процесса в компании, выпускающей конструкции из металла. Оказалось, что сотрудники только одного отдела знают, какие заказы срочные, а какие нет. Они отдают приоритет срочным заказам, а вот сотрудники других отделов, не владеющие этой информацией, берут в работу более удобные им заказы. Из-за этого тормозится вся производственная цепочка. Мы предложили информацию о срочных заказах доносить до всех отделов – просто распечатывать её и передавать руководителям отделов. После этого скорость выполнения заказов увеличилась.
Затем расписываем организационную схему компании по функциям: кто за что отвечает. На этом этапе тоже выявляются недостатки. Например, в компании должен быть руководитель департамента, но его нет. На основании оргсхемы прописываем для каждого отдела продукты должностей (метрики, по которым можно оценить результат работы каждого сотрудника, руководителя или отдела), зоны ответственности, обязанности и полномочия.
Нередко в компании составляют список обязанностей для сотрудника, а полномочиями наделить его забывают. А потом подчинённый по любому пустяковому вопросу бежит к руководителю, потому что не может ничего сделать в рамках своих полномочий.
Когда все регламенты и инструкции составлены, означает ли это, что дальше они будут соблюдаться и всё в бизнесе наладится? Конечно, нет. В рамках другого своего проекта «Главуч» мы пытались обучать руководителей системности, но потом поняли, что это бесполезно. Пока идёт курс, они что-то делают в соответствие с регламентами, которые составили во время обучения. А спустя полгода выясняется, что эти документы лежат мёртвым грузом.
Проблема была очевидной: если соблюдение этих регламентов не контролировать, всё останется по-прежнему. Поэтому для каждого клиента проекта «ПоПолочкам» мы обучаем методиста, на которого будет возлагаться ответственность за соблюдение регламентов. С этой ролью справляется, как правило, самый системный человек в команде. Именно он будет вместе с нами составлять регламенты и инструкции, а главное – контролировать их выполнение.
Но это ещё не всё: эти документы нужно постоянно обновлять и дополнять. У компании в процессе работы появляется положительный и отрицательный опыт использования регламентов. Мы должны его капитализировать, чтобы ошибки не повторялись, а лучшие практики, наоборот, становились ценностью бизнеса и постоянно использовались.
Задумываясь о наведении порядка в своей компании, предприниматель должен определить, какой элемент бизнеса следует улучшать в первую очередь. Количество исходящих или входящих звонков, конверсию, средний чек, маржу? Многие предприниматели решают этот вопрос, следуя совету самого харизматичного спикера.
Например, на какой-то конференции собственнику бизнеса понравился спикер, который говорил: «Надо качать личный бренд». Он побежал в запрещённую соцсеть, начал записывать рилсы. Потом другой спикер уверенно сказал: «Давайте начнём работать над расходами». И наш предприниматель начинает сокращать затраты.
Собственники бизнеса часто считают: им просто надо выбрать полезный инструмент и применять его. Они думают, что есть выбор между полезным и бесполезным инструментом. А это не так. Выбор всегда между полезным и более полезным. Вопрос в том, что более полезно именно здесь и сейчас.
Мы вместе с клиентом находим ответ, основываясь на цифрах. Для этого проводим факторный анализ и собираем воронку продаж из имеющихся данных. Если клиент может предоставить цифры о своём бизнесе хотя бы за месяц – с этим уже можно работать. Начинаем раскладывать доходы и расходы в собственной программе. Например, доходы от новых клиентов и от постоянных. Смотрим количество входящих звонков и заявок в интернете, их конверсию в покупку.
Дальше анализируем воронку. Если на 10% изменить только один показатель, а все остальные оставить прежними – как это повлияет на итоговую прибыль? Например, увеличиваем на 10% число входящих звонков от потенциальных клиентов –прибыль растёт на 25%. А если мы, например, увеличим на 10% средний чек, чистая прибыль вырастет на 33%. Так наша программа распределяет все факторы по важности.
Затем превращаем теорию в практику. Например, при работе с одним из клиентов мы нашли сразу несколько зон роста: снижение расходов, увеличение среднего чека и числа входящих звонков. Это всё важные вещи. Но в таких случаях всегда есть то, что мы называем «низко висящие фрукты». Их сорвать проще и быстрее всего.
В данном случае нас «зацепила» очень низкая конверсия входящих звонков в продажи: всего лишь 27%. По нашим расчётам, если она увеличится всего лишь до 29%, это даст бизнесу прирост чистой прибыли на 25%. Задача была решена буквально за пару дней. В первый день послушали звонки менеджеров и поняли, что те не следуют скриптам. Назначили отдельного сотрудника контролировать разговоры менеджеров. И уже на третий день конверсия повысилась до нужного показателя. Всего за месяц компания на четверть увеличила чистую прибыль.
Иногда предприниматели говорят мне: «Зачем звать вас – можно вбить в интернете «юнит-экономика» и накачать все необходимые шаблоны для расчётов». Но эти шаблоны ничего не дадут – их надо «собирать» конкретно под свой бизнес. Иначе у вас будет просто форма без каких-либо данных, с которой непонятно, что делать.
Почти все наши клиенты – микробизнес и малый бизнес, преимущественно из сферы услуг. Среди наших заказчиков есть образовательные, бухгалтерские, кадастровые и другие компании. Недавно начали работать с заводом, производящим металлоконструкции.
Мы ведём проекты как в Калининграде, так и по всей России. В нашем регионе встречаемся с клиентами лично, в остальных общаемся онлайн. Появился большой проект в Кыргызстане, помогаем русскоязычной предпринимательнице в Германии.
Собственники чаще всего зовут нас потому, что они реально задолбались от постоянного хаоса и ручного управления. Конечно, они хотят навести порядок и увеличить прибыль. Но самое первое их желание – хоть немного разгрузиться. Это наш первый тип клиентов.
Собственник, как правило, находится в постоянном аврале и света белого не видит. А без его непосредственного участия не функционирует ни один процесс и не решается ни один вопрос. Для решения этой задачи достаточно назначить управляющего – во многих микробизнесах все дела ведёт сам собственник. Но никаких рычагов управления для наёмных менеджеров в компаниях наших клиентов зачастую нет. В таком виде невозможно передать бизнес управляющему: ручное управление не делегируется. Поэтому сначала нам нужно отстроить средний менеджмент, и только потом приглашать управляющего.
Алгоритм действий в этом случае обычный. Составляем оргсхему и другие документы с понятным профилем должности, обязанностями, полномочиями. Показываем это сотрудникам, и теперь они понимают, как решить вопрос или к кому бежать за помощью.
В результате собственник получает немножко свободы – он может чуть-чуть выдохнуть и даже устроить себе выходной день. После этого все последующие наши предложения он, как правило, воспринимает с большим позитивом.
Второй тип клиентов – малый бизнес, но более крупных масштабов, ближе к среднему. У собственника уже есть толковые менеджеры, компания работает без авралов и хаоса. Его цель на этом этапе – навести порядок в отчётности и подготовить бизнес к масштабированию. А без регламентов и инструкций это нереально.
Собственник нередко хочет внедрить какую-либо платформу по работе с данными, которая позволит в удобной форме видеть все отчёты и другую информацию. Но одна лишь платформа задачу не решит: её нужно постоянно «кормить» необходимыми данными. Их кто-то должен собирать и вносить. И если в компании культура работы с данными низкая, сотрудники не ведут отчётность даже в Excel – начнётся жёсткий саботаж. В таких случаях мы предлагаем собственнику, чтобы персонал начал хоть как-то вносить данные. Главное, чтобы это делалось регулярно.
Если с данными уже работают в компании, установка платформы будет уместной. Мы проводим подробный опрос, чтобы понять, что именно нужно этому клиенту. Дальше предлагаем разные платформы, для установки которых приглашаем партнёрские компании. Мы в этом случае выступаем как генподрядчик – помогаем сторонам общаться, контролируем ход работ и качество их выполнения.
Стратегическая сессия длится от трёх часов до пары дней, в зависимости от задач. Она стоит от 50 до 200 тысяч рублей, каждый месяц я провожу три-четыре таких сессии. В консалтинге работа с клиентом продолжается в среднем три-шесть месяцев. Она делится на этапы, у каждого из них есть примерная стоимость. Сейчас у нас в работе четыре проекта по консалтингу, каждый из них стоит от 700 тысяч до 1,2 млн. рублей за весь проект.
Клиент оплачивает нашу программу консалтинга поэтапно. И здесь кроются некоторые сложности. Например, мы выполнили свою часть работы вовремя, а клиент затягивает выполнение своих заданий. Стараемся найти рычаги давления, чтобы он шевелился быстрее. Для нас это интересный и сложный момент – научиться контролировать тайминг в консалтинговых проектах. Я считаю неправильным применять штрафы, разрывать контракт и использовать другие жёсткие меры.
На консалтинговых проектах раз в неделю мы проводим общий созвон, в котором я при необходимости тоже принимаю участие. Смотрим список задач и их статус, кто что сделал за неделю. Если клиент в чём-то отстаёт, указываем на эти моменты и помогаем догнать график.
У нас также есть разные дополнительные услуги. Например, создание внутренней системы обучения команды. Если мы понимаем, что менеджмент компании надо учить – наш методист составляет им курс. Она помогает руководителю расписать свои знания по урокам. Потом курс записывается и выкладывается на внутреннюю платформу компании.
Одна из новых услуг – проведение корпоративных тренингов в онлайн- и офлайн-форматах. Как мы поняли, в малом бизнесе именно средний менеджмент не позволяет выстраивать нормальную систему. И если собственник хочет навести в компании порядок – этих сотрудников нужно обучать.
Я вообще не рекламирую свой консалтинговый бизнес – клиенты приходят сами, в основном по советам знакомых. Некоторые знают нас по проекту «Главуч», другие – по открытым курсам и выступлениям.
Я спрашивал у самых крутых консалтеров – они подтвердили, что в этой сфере очень сложно продавать свои услуги через таргет и другие каналы. Работают в основном рекомендации.
Я сам выбираю клиентов, с которыми мне интересно работать, и хочу, чтобы это оставалось так же. Некоторые клиенты заказывают наши услуги регулярно. Мы хорошо провели стратсессию или консалтинг, нами довольны, результат есть. Какой смысл искать кого-то другого на следующий год?
Команда у меня небольшая – всего 12 человек. Я привлёк тот же персонал, что работает над проектом «Главуч». Просто у людей появились дополнительные функции, которые им самим интересно выполнять. Если нам нужно сделать что-то, в чём мы некомпетентны – привлекаем проверенных внешних подрядчиков.
У меня нет цели сильно расширяться. Я точно знаю, что не хочу большой штат, выстраивать такую структуру для меня очень тяжело. Мне комфортно работать в маленькой команде. Планирую заниматься тем, что мне нравится: проводить стратсессии, составлять регламенты, делать факторный анализ, вводить систему мотивации и метрик.
Я математик – расчёты и формулы на самом деле доставляют мне удовольствие.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
