Совещания, на которых сотрудники опасаются высказывать своё мнение или говорят только то, чего ждут от них руководство и коллеги, не способствуют развитию компании. Такая пассивность может быть преодолена за счёт выстраивания открытого диалога. О том, как создать условия для честного и продуктивного общения внутри компании, в своей статье «Как преодолеть пассивность» рассказал Рэм Чаран. Статья вошла в книгу «Корпоративная культура», которую выпустило издательство «Альпина Паблишер». С разрешения издательства мы публикуем несколько рекомендаций Рэма Чарана.
Знакома ли вам такая ситуация? Вы присутствуете на совещании по итогам квартала. Ваш коллега долго и сбивчиво излагает предложения по поводу нового инвестиционного проекта. Вот он, наконец, замолкает, и весь зал погружается в тишину. Одни смотрят по сторонам, другие - себе под ноги, никто не решается высказать своё мнение - по крайней мере до тех пор, пока босс не даст понять, к какому решению склоняется он.
Многие участники обсуждения вообще безразличны к новому проекту: им непонятно, что они выиграют от его реализации. И своё мнение они держат при себе. В последующие месяцы проходит ряд стратегических, бюджетных и технологических проверочных процедур, в результате которых проект оказывается похороненным.
Неспособность к решительным действиям коренится в корпоративной культуре и воспринимается сотрудниками как нечто непреложное. «Воспринимается» - ключевое слово, потому что в реальности такую пассивную корпоративную культуру создают лидеры и только они способны её искоренить. В их распоряжении незаменимый инструмент - диалог, общение с людьми. Именно характер социального взаимодействия определяет, опровергаются или нет кажущиеся несокрушимыми постулаты, происходит ли обмен информацией, стремятся ли стороны замять разногласия или предпочитают обсудить их открыто.
Диалог - основная составляющая внутриорганизационной жизни. От его качества зависит, как люди будут получать и обрабатывать информацию и принимать решения, как будут относиться друг к другу и к последствиям своих решений. Плодотворный диалог может привести к появлению новых конкурентных преимуществ - например, к внедрению оригинальных идей и к более оперативному принятию решений. Это главное условие высокой производительности труда и профессионального развития современного специалиста.
Именно тон и содержание диалога во многом обусловливают поведение и мышление человека, то есть корпоративную культуру. Диалог оказывает быстрое и долговременное влияние, с ним не сравнятся никакие системы материального стимулирования, структурные преобразования и декларации о миссии, вместе взятые.
Чтобы искоренить пассивную корпоративную культуру, необходим сильный лидер, способный перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Он должен ценить любой акт общения с сотрудниками, относясь к нему как к возможности начать откровенный и решительный диалог. Только так он сможет пробудить организацию от спячки.
Обстановка, в которой ведётся диалог, не менее важна, чем сам диалог. Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, для которого характерны четыре особенности:
-
Открытость;
-
Искренность;
-
Непринуждённость;
-
Умение завершить диалог.
Первая особенность - открытость диалога - означает, что исход дискуссии не запрограммирован, не предрешён заранее. Его участники честно рассматривают все предложения и ищут новые подходы. Лидер задаёт сотрудникам вопросы, такие как «Чего нам не хватает?», тем самым вовлекая их в обсуждение и демонстрируя, что готов выслушать все точки зрения. Он создаёт условия для свободного обмена мнениями, что способствует живой дискуссии, профессиональному росту и укреплению доверия.
Искренность предполагает готовность говорить о сокровенном, признавать оплошности и открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе. Искренние люди говорят то, что думают, а не то, чего ждут от них окружающие. Искренность помогает искоренить молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие, когда люди вроде бы соглашаются с чем-то, но на самом деле считают иначе, только боятся об этом сказать. Искренность повышает эффективность, помогая избежать ненужных усилий и пересмотра принятых решений.
Если скованность подавляет искренность, то непринуждённость, напротив, её стимулирует. Когда участники дискуссии зажаты, а их реплики заранее известны, вся встреча проходит по тщательно срежиссированному и отрепетированному сценарию. Непринуждённость оказывает обратное действие. Люди настроены более дружелюбно. Они не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать. Такая раскованность наполняет людей энтузиазмом.
В то время как непринужденность помогает разрядить обстановку, умение правильно завершить диалог прививает дисциплину. Это означает, что в конце встречи её участники чётко представляют свои дальнейшие действия. В ходе открытого обсуждения распределяются обязанности и утверждаются сроки, что создаёт некую определённость. Способность вовремя закончить обсуждение - свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей. Неумение завершить дискуссию наряду с отсутствием четко очерченных прав и обязанностей - главная причина развития пассивной корпоративной культуры.
Прочный социально-управленческий механизм обязательно подразумевает все четыре указанные особенности. А насколько успешно он будет работать, зависит от руководителя.
Не кажется ли вам, что на совещаниях вы только и делаете, что переливаете из пустого в порожнее? Что эти обсуждения лишь отнимают у сотрудников силы, но ничего путного не выходит? Если дискуссии не вдохновляют работников и не помогают им лучше осмыслить свои обязанности, рекомендую вам определить, нет ли в вашей организации следующих проблем.
Вялый диалог
Симптомы. Все находятся в полном замешательстве. Совещание не заканчивается конкретными выводами, и никто не знает, что делать дальше. Каждый трактует итоги совещания так, как ему удобно, и впоследствии, когда плановых показателей достичь не удалось, никого нельзя привлечь к ответственности.
Способы преодоления. Завершить совещание на определённой ноте, убедиться, что каждый сотрудник понимает, что должен делать он, а что - его коллеги и в какие сроки. При необходимости зафиксируйте распределение обязанностей письменно. Придерживайтесь чётких, конкретных формулировок.
Информационные «пробки»
Симптомы. Часть существенной информации замалчивается. Некоторые важные факты и мнения становятся известны лишь после принятия решения. Дискуссия возобновляется, и стороны пытаются выработать новое решение. Этот порочный круг невозможно разорвать.
Способы преодоления. Прежде всего убедитесь, что на совещании присутствуют все ключевые фигуры. Если обнаруживается прежде неизвестная информация, позаботьтесь о её немедленном распространении. Задайте собравшимся вопрос: «Чего нам не хватает?» Тем самым вы настроите всех на искренний, откровенный лад. Для борьбы с информационной закрытостью давайте подчинённым советы и наставления и не пренебрегайте дисциплинарными мерами.
Узость мышления
Симптомы. Кругозор сотрудников ограничен; они озабочены личной выгодой и не признают, что у других тоже могут быть правомерные интересы, заслуживающие уважения.
Способы преодоления. Попытайтесь разговорить сотрудников. Пусть будут высказаны все точки зрения. Несколько раз ясно сформулируйте общую цель, чтобы каждый отчётливо представлял себе картину деятельности всей организации. Приветствуйте альтернативные подходы. Не скупитесь на подробные пояснения и советы: необходимо, чтобы подчинённые поняли, как их работа вписывается в общекорпоративную миссию.
Беспорядочная дискуссия
Симптомы. Лидер не в состоянии контролировать ход обсуждения, и деструктивные тенденции вырываются наружу. «Вымогатели» держат участников дискуссии в качестве своеобразных заложников, добиваясь от них полной поддержки своих взглядов. «Увлекающиеся личности» отклоняются от темы, начинают рассказывать о случаях из своей жизни («Вот когда мы пробовали это десять лет назад…») или вдаваться в излишние детали. «Молчаливые лжецы» скрывают свое истинное мнение или дают обещания, которые не собираются выполнять. «Раскольники» вносят в коллектив разлад: они ищут сторонников своей точки зрения неприемлемыми методами или начинают параллельное обсуждение во время совещания.
Способы преодоления. Руководитель должен продемонстрировать силу личности: неоднократно предупредить подчинённых, какое поведение в организации считается приемлемым, и применить санкции к тем, кто продолжает вести себя непозволительным образом. Если умеренно жёсткие дисциплинарные меры ни к чему не приводят, руководитель должен без колебаний вывести нарушителя из состава группы.
Искоренение пассивной корпоративной культуры - это, в конечном счёте, дело руководителя. Преобразование корпоративной культуры, заражённой вялостью и безынициативностью - трудоёмкая, требующая немалых усилий задача. Для её решения лидеру необходимы умение внимательно слушать собеседника, деловая хватка и большой профессиональный опыт. Однако не менее важны здесь эмоциональная выдержка, принципиальность и сила личности. Нужно задавать правильные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать непредвзятую оценку и управлять человеческим поведением с помощью поощрений и наказаний. Это не всегда легко. Более того, часто это очень неприятно.
Руководители, которые избегают вышеперечисленных обязанностей, не понимают самой сути эффективного лидерства. Им невдомёк, что лидеров, которые не боятся отстаивать принципы честного диалога и беспристрастно оценивать работу подчиненных, ждёт бесценная награда - деятельная корпоративная культура и энергичный, инициативный, увлечённый своим делом персонал.
Подробнее об эффективной работе в команде и взаимоотношениях сотрудников , читайте в книге «Корпоративная культура».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
