Как и зачем я делегирую полномочия

Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть - делай сам». Они буквально живут на работе, и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети. Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлениях на отпуск, у него не остаётся времени на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль - вот головная боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное делегирование.

Если вы пробовали делегировать, но не сработало - вы делали что-то не так. Делегировать - не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать - значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» - суть делегирования и отличие от простого поручения. 

Выносить окончательный вердикт - задача руководителя. Но одно дело - принимать решение о заключении сделки в 1,5 миллиона и совсем другое - какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.

Возьмём простую задачу - запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга - это поручение. Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию «Мегаплана». Подумай» - это делегирование.

Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю - придумать слоган, дизайнеру - нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает финальную идею, и вы принимаете окончательное решение. 

Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

• дела, которые могу сделать только я;

• дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;

• дела, которые могут сделать многие;

• дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества - отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее. 

Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за 15-минутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его решить - я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как - решают те, кому вы делегируете.

Важные задачи я держу на контроле в «Мегаплане»: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться     мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты.

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов - но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц. Дальше задача главного маркетолога - в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью.

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.

Первая - новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект не встанет на рельсы, задача руководителя - контролировать процесс.

Вторая - задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.

Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.

Если воспользоваться  матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе «не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от ваших любимых задач - делайте. В противном случае от них придётся отказаться. 

Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то - значит потратить время на обучение. Вам проще сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы, и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний. 

В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что база пополняется в процессе работы.

• Написали клиенту удачное письмо - сохранили в базу.

• Решили вопрос с капризным клиентом - решение в базу.

• Составили техзадание дизайнеру - в базу.

• Сели за квартальный отчёт - запустили «Запись экрана», сделали видеоролик - в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах - примеры общения с клиентами, в бухгалтерии - договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый сотрудник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на обучение. 

Делегирование - работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки клиентов. Прежде чем делегировать…

• выберите, кому делегировать;

• обозначьте контрольные точки;

• определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, - самый важный момент. Вы должны быть уверены, что сотрудник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это тоже своего рода делегирование). 

Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% - смело делегируйте, ошибки уложатся в ожидаемые 30%. Исправите их по мере работы с контрольными точками.

Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться, скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы и установить дедлайны. Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами работник справляется без вашей помощи, - точки убираете. В результате такой работы вы придёте к полной согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.

Обозначить зону ответственности подчиненного - не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании - это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы. Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость». 

• В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья « Меняйся или сдохни». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал, пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, - тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста - я получаю отличный результат.

Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи тормозят развитие человека и компании. Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни неприятности.

Делегирование - одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер. Неважно, сколько работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически невозможно.



Источник: «Большие планы». 

Добавь в друзья: лучшие блоги российских предпринимателей. 
Как протестировать свой сайт на вменяемость.
Как не наступить на «грабли ценообразования».