Как обратная связь от покупателей двигает «ВкусВилл» вперёд

Компания «ВкусВилл» меньше чем за 10 лет сумела произвести революцию в российском ритейле. И в этом ей значительно помогло недовольство первых покупателей проекта. Осознав, что раздражает и отпугивает клиентов, компания сумела измениться. И теперь обратная связь – это то, что влияет на выбор поставщиков, ассортимент и в некотором роде – на открытие магазинов в новых локациях. О том, как и почему важно быть в постоянной связи со своими клиентами, рассказал Евгений Щепин, управляющий по внешним коммуникациям «ВкусВилл».

Осознание того, что обратная связь важна, пришло в кризисный для нас 2013 год. Это был момент, когда мы открыли первые четыре магазина «ВкусВилл» - абсолютно ненужные покупателю. Год мы прожили в таком формате: торговая сеть «Избёнка» зарабатывает деньги, а «ВкусВилл» их очень благополучно спускает. И у нас был момент, когда сами сотрудники не любили «ВкусВилл», потому что проект только жрёт деньги.

Мы - компания, которая всегда развивалась на собственные средства, у нас нет кредитов. Когда летом 2013 года закончились деньги, мы стали думать, что дальше делать. Можно было откатить всё назад и остаться только на молочном проекте. Есть подозрение, что тогда бы нас уже не существовало, потому что проект «Избёнка» оказался тупиковым. Мы открыли 300 точек, дальше развиваться было некуда.

Нам было интересно разобраться, почему «ВкусВилл» с первого раза не взлетел, почему он не нравится людям и почему в эти магазины не ходят покупатели. Все в компании – буквально от курьера до владельца – пошли по нашим магазинам. Мы начали общаться с теми редкими покупателями, которые в них были. И они стали говорить довольно неожиданные вещи о нашем проекте.

Тогда мы очень явно осознали, что забыли о покупателе. Мы просто увлеклись внутренним ростом и внутренними процессами – всем, чем угодно, но не тем, что нужно клиенту. Это стало для нас ударом по башке: если ты делаешь что-то, что не удовлетворяет ожиданиям клиентов, то ты просто вылетаешь из обоймы.

Мы не государственная компания, где не так важно, что и как ты делаешь – всё равно будешь получать отчисления. Мы – частный бизнес, и наша задача, в том числе, зарабатывать. А для этого нужны клиенты.

Покупатели первых магазинов «ВкусВилл», с которыми мы тогда пообщались, сфокусировали нас и позволили открыть коммерчески успешную нишу проекта.

Если вы помните, то в первых магазинах «ВкусВилл» было 7, а иногда 10 продавцов-консультантов и абсолютно пустые залы. Это действительно было так: когда редкий человек заходил, на него нападали эти 7-10 оголодавших по общению женщин в зелёных жилетках и начинали активно предлагать то какую-то колбасу без глюконата натрия, то зубатку. Люди реально убегали.

Наши покупатели честно сказали: «Поверьте, нам не нужен такой суперсервис. Это какой-то антисервис, потому что он очень назойливый и навязчивый. Нужно в магазине самообслуживания почувствовать себя немного уединённо. Мы хотим поизучать ассортимент, почитать составы, и чтобы к нам никто не приставал». Казалось, элементарная вещь, она интуитивно понятна.

До этого мы развивали прилавочный тип торговли, это один тип коммуникации продавца с клиентом. Теперь мы развиваем формат самообслуживания, здесь должен быть другой тип коммуникации. А мы допустили такую ошибку и поставили в первые магазины «ВкусВилл» самых общительных продавцов. И чуть не распугали тем самым людей.

Вторым серьёзным косяком было непонимание ассортимента. Поскольку объёмов первых магазинов «ВкусВилл» было недостаточно, чтобы заинтересовать поставщиков, мы были вынуждены работать с совсем небольшими производителями. И у нас в ассортименте были продукты по неадекватным ценам – например, курица по 500 рублей за килограмм. Ты покупаешь курицу, чтобы запечь её дома, и платишь тысячу рублей. Люди не понимают, за что они платят такие деньги.

Когда мы общались с поставщиком, чтобы понять ценообразование, он говорил: «Ну, курица была просто счастлива при жизни». Удивительно, но мы были вынуждены транслировать эту маркетинговую ересь клиенту. Что-то вроде этого - курица была счастлива, потому что при жизни она пила родниковую воду и слушала музыку. Поэтому у неё нет гормона стресса, и она является источником мяса, жизненно необходимого каждому из нас.

И покупатели нам сказали: «Ребята, нам не нужна счастливая курица. Нам всё равно до биографии птицы, потому что она сдохла уже. Мы хотим, чтобы это мясо не было накачано гормонами и антибиотиками. Нам важно, чтобы она прошла вашу лабораторную проверку, чтобы вы нам гарантировали качество, а где и как выращена курица, нас не волнует».

Такими маленькими штришками мы смогли сфокусироваться на том, что собственно нужно клиенту. У нас ушло эмоционально сложных полгода, чтобы перезапустить проект «ВкусВилл». Тогда мы, сфокусировавшись на проблемах и сделав выводы, запустили новую версию. Изменения, появившиеся после обратной связи от покупателей, дали нам возможность масштабироваться и развиваться.

Мы в принципе любим совершать и исправлять ошибки. В компании «ВкусВилл» сотрудников учат тому, что нужно не бояться ошибаться, а нужно хотеть ошибаться и делать ошибки. Потому что каждая ошибка – это однозначно развитие. Наш случай – это пример того, как мы с помощью ошибок смогли развиваться семимильными шагами. Уже открыто 900 магазинов «ВкусВилл», мы каждый год растём в два раза на собственные средства. И всё это благодаря тому, что мы находимся в плотной связи с клиентом. Нам она необходима для того, чтобы открывать новые магазины и заполнять их теми продуктами, которые нужны покупателю. По сути, все процессы, которые есть внутри компании, заточены под клиентов. Для этого у нас много обратной связи. В месяц мы получаем порядка 35 тысяч обращений по всем каналам, это позволяет нам держать руку на пульсе.

Ключевое для нас – если мы не будем удовлетворять покупателей, и они перестанут ходить в наш магазин, мы не сможем этого не заметить. И тогда нам придётся что-то предпринимать. Наша задача – постоянно держать фокус на том, что мы делаем для клиента. Принимая какое-то решение, мы всегда задаёмся вопросом «А что это даст покупателю?» И этот вопрос направляет нас на нужный вектор, потому что мы снова вспоминаем, на кого в конечном итоге работаем.

У нас в компании покупатель стоит на первом уровне, потом магазины, потом средний офис, затем - совет управляющих. Мы перевернули пирамиду классических розничных компаний. Мы осознали, что если фокусироваться на клиенте, то мы понимаем, что ему нужно, и можем оперативно реагировать, если что-то происходит не так.

Мы в принципе процесс управления ассортиментом передали клиенту. У нас есть приложение и бот в телеграмме, в которых наши покупатели оценивают все продукты. Есть база накопленных знаний на основании последних 100 оценок. Если продукт получает оценку меньше 4, он ставится на «стоп». Если говорить про бизнес, то в стоп-лист может попасть продукт, на котором компания зарабатывает. Для нас не является аргументом, сколько он приносит компании. Если покупатели поставили оценку меньше 4, то всё - до свидания. Это не типичная для ритейла история.

По этой причине «ВкусВилл» не работал с поставщиками с какой-то гарантией. Обычно поставщик, чтобы попасть куда-то на полки, всячески старается. В нашем случае эта схема не работает, потому что мы ничего не можем гарантировать поставщику. Мы не можем сказать, будешь ты долго продавать или нет. Возможно, покупатели на первой неделе остановят твои продажи.

То же самое происходит при приёмке партии. Мы как-то обновили рецептуру греческого йогурта с карамелью. Технологу казалось, что так будет лучше. А покупателям так не показалось: мы получили сотни обращений за короткий период времени об ухудшении вкуса. Оставлять так ситуацию было нельзя, мы поменяли технологию.

Другой пример – мы продавали оливковое масло месяца четыре. И вдруг один покупатель решил замерить это оливковое масло в мерном стаканчике. Так он выяснил, что 50 миллилитров не долили. Это масло в нашей лаборатории проверили на всё, а вот про фактический объём забыли. Мы со страхом взяли бутылку из другой партии и поняли, что, действительно, в ней не долито 50 миллилитров. Мы признали ошибку, не стали её скрывать. И всем клиентам вернули на карту разницу в 50 миллилитров бонусами. Все люди заулыбались.

Для нас, с точки зрения дальнейшего продвижения, это даже было лучше. «ВкусВилл» – не та компания, которая стремится любой ценой казаться идеальной. Мы ошибаемся, совершаем миллион погрешностей, но не скрываем их. Мы научились делать из своих ошибок выводы – менять ассортимент, дорабатывать поставщиков, бывает, что увольняем продавцов (это неизбежно, если происходит прямой обман клиентов).

Что касается производителей, то мы давно поняли, что выкручивать всю мощность из одного поставщика нецелесообразно. У нас с самого основания компании действует принцип задвоения. Один и тот же продукт делают 2, 3, 5 поставщиков. Например, у творога порядка 10 производителей. Это позволяет нам, с одной стороны, искать постоянно лучшего производителя, а с другой стороны, сравнивать их друг с другом. 

Когда заходит новый производитель, и у него низкие повторные продажи, это говорит о том, что люди, купив продукцию один раз, не возвращаются за ней. Значит, им было невкусно. И это постоянная работа, которая позволяет, в частности, смотреть на результаты работы конкретных производителей.

Мы тоннами получаем обращения от клиентов по поводу открытия в таком-то месте. Мы их фиксируем, отправляем в отдел развития. Если у отдела этот район был в проработке, то они точно повлияют на открытие в нём «ВкусВилла».

Если говорить о сервисе, то мы терпеть не можем стандартизацию как вид. У нас нет скриптов для продавцов: они не обязаны сказать какой-то набор слов и предложений. Не делаем мы это по разным причинам. Во-первых, когда ты загоняешь людей в рамочное поведение, создавая скрипты и прочее, ты в параллели должен создавать службу, которая будет всё это контролировать. Иначе зачем нужны правила, если их никак не контролировать?

У нас у продавцов есть свой кодекс, который позволяет показывать какие-то ориентиры – что такое хорошо и что такое плохо. Но в массе своей продавцы могут очень свободно общаться с клиентами. Это тоже создаёт определённую душевность сервиса.

Бывает такая категория людей, которым вроде хочется что-то сказать, но то лень, то они не видят в этом смысла. Важно говорить. Мы проводим миллион разных мероприятий, чтобы вытаскивать обратную связь. Нам точно важно ваше мнение. Нужно жаловаться или делиться идеями, у нас это точно не останется без внимания.

Вот один из примеров того, как работает обратная связь. В одном магазине «ВкусВилл» был высокий порог. И управляющий этого магазина, и персонал понимали, что он высоковат: об него постоянно кто-то запинался. Но пока не произошёл инцидент, ничего никуда не двигалось. В какой-то момент зашёл мужчина, запнулся, упал лицом на пол и разбил себе лоб. Потом порог спилили. И мы получили с десяток благодарностей за спиленный порог. Они благодарили, что мы словно угадали их мысли. Мы уж не стали рассказывать, что там произошло на самом деле.

Если ты делаешь вещи, о которых вроде никто не просит, ты работаешь на клиентоориентированность. Даже если речь идёт о каких-то мелочах и нюансах. Клиентоориентированность начинается не с улучшений, а с выяснения того, что бесит ваших клиентов, и устранения этих моментов.

Меня удивляют компании, которые в наше время пытаются закрыться от клиентских обращений. Они вводят модерацию, до них не достучишься, не оставишь просто так обращение. Как сейчас можно существовать в таком вакууме, я не понимаю. Мы используем клиентскую обратную связь как вечное колесо, которое помогает нам найти новую идею. Тьма идей приходит от покупателей. Возможно, покупатели не скажут, что тебе нужно делать, но это позволит запустить процесс внутри мозга, который приведёт к новой идее.

Материал подготовлен на основе выступления Евгения Щепина на «Фестивале друзей», который компания «ВкусВилл» провела 20 июля в Москве.