Как совмещать управление компанией с радостями жизни: рекомендации Артемия Лебедева

Не стоит тратить на бизнес и работу всю свою жизнь, считает дизайнер и предприниматель Артемий Лебедев. Он уверен, что у успешного владельца компании обязательно должно быть время на хобби, семью, спорт или другие интересы. И что компания может быть успешной даже тогда, когда руководитель редко бывает в офисе. О том, как выстроить рабочие процессы в своём бизнесе таким образом, чтобы они оставались эффективными без физического присутствия собственника в офисе, Артемий Лебедев рассказал на «АМОКОНФ-2019».

В жизни есть много радостей кроме работы, и глупо было бы ими не наслаждаться. После того как у меня пошла работа, я взял себе за правило каждый месяц ездить в какое-то новое место. Если у меня не было денег, я ехал, скажем, в Серпухов, а если были – в Новую Зеландию. 

Я не прекращал путешествовать. Параллельно у меня ещё большая семья, 10 детей, ими тоже надо заниматься. И в какой-то момент я придумал принципы, на основе которых можно развивать компанию, но не в ущерб всему остальному, чем мне хотелось заниматься в жизни. Получается, что можно совмещать работу, путешествия и воспитание детей. 

Чтобы работать на расстоянии, нужно понять, что такое работа и руководство. Компания, даже если у неё небольшой коллектив, требует постоянной заботы. Она не может работать сама и без руководителя. Это миф. 

Первый момент, который нужно помнить обязательно: независимо от того, где вы находитесь, вы всегда на работе. Это очень важно. 

Второе. Руководство компанией состоит из двух основных пунктов: 

• собственно принятие любых управленческих решений: кого взять на работу, кого уволить, кому заплатить зарплату, с кем подписать договоры и так далее; 

• формирование культуры компании. Человек, который основал компанию, как правило, отвечает за культуру компании, отличающую её от всех остальных. 

Наличие собственной культуры у компании позволяет её основателю выйти из офиса и переместиться в какое-то другое место, например, на другой конец земного шара. Важно всегда следить за культурой, чтобы в компании не было токсичных людей или ситуаций, мешающих её развитию. Самое страшное, что может сделать руководитель – это оставить компанию, в которой есть токсичный человек. Тогда скорость полураспада будет очень сильно увеличиваться. 

У руководителя, который хочет оставить компанию, например, чтобы путешествовать, должно быть одно важное качество – он должен лучше всех разбираться в своём деле. 

Если руководителя можно обмануть, то умные сотрудники из его компании будут переделывать её под себя. Люди всегда будут искать выгоду для себя во всём – сколько часов они работают, сколько дел они делают. Когда мы оставляем компанию, нужно следить за тем, чтобы никто не мог просочиться со своим неправильным делом или нарушением корпоративной культуры. Как только мы дадим понять, что нас можно обмануть или каким-то образом помешать нам развивать нашу компанию, в этот момент будет очень плохо. 

Поэтому руководитель независимо от того, где он находится, независимо от времени дня не должен соглашаться на решения, которые могут быть опасны для его бизнеса. Даже из-за океана должен прилететь пендель тому, кто решил помешать вашей компании. Сотрудники хорошо запомнят, что не зависимо от физического расположения руководителя или основателя, решения принимаются такие, какие надо. 

Важно помнить, что такое вообще руководство. Компания всё время куда-то перемещается. Задача руководителя – стоять у некоего умозрительного штурвала, чтобы направлять движение компании в нужное русло. 

Вещь, которая вызывает у всех вопрос – как руководителю компании поехать куда-то в первый раз? Сначала это кажется очень страшным. Обычно руководитель думает, что он самый умный (отчасти это справедливо), поэтому ему очень страшно оставить персонал без себя. Многие сотрудники боятся остаться одни, потому что они чувствуют себя как маленькие дети дома: не знают, что делать в этой ситуации. 

Мы с самого начала приучаем всех сотрудников, которые будут работать с нами, к тому, что руководитель путешествует. Что меня долго нет на работе физически, но я есть в виде электронной почты или другого средства связи. Поэтому те сотрудники, которым было страшно остаться одним без физического присутствия руководителя, ушли. На их место пришли другие люди и сразу оказались в нашей ситуации. Они спокойно относятся к моему отсутствию и воспринимают наши идеалы и ценности как нечто должное. 

Компания не может стоять на месте (может, но это деструктивный путь). Моей компании будет в этом году 24 года, в дизайне вообще столько не живут. Я не просто занимаюсь дизайном 24 года, одновременно руковожу, путешествую и воспитываю детей, но и постоянно меняю компанию. 

Это очень сложно, потому что люди помнят её в том состоянии, в котором застали когда-то. За это время жизнь и технологии серьёзно поменялись, поэтому и дизайн тоже сильно трансформируется. И то, что было 10 лет назад, уже не нужно. Сотрудники ценят то, что они когда-то умели делать. Это для них самое ценное. Как они могут отказаться от того, в чём они уверены? 

В этом месте возникает важный момент – как переучить людей? Они боятся всего нового и неизвестного, разбегаются в стороны, если видят что-то, к чему они не были готовы. 

Нужно вводить изменения по чуть-чуть. Нужно каждый день немного подкручивать болтик событий. Иногда нужно принять настолько омерзительное и непопулярное решение, что все старики скажут: «Мы больше не можем в этой компании находиться. Ты предал наши идеалы, ты не тот, кого мы знали, поэтому мы уходим». Это позволяет избавиться от целого вагона людей, которые не в состоянии меняться, от косных и неповоротливых стариков. 

Если мы хотим их сохранить, то изменения должны быть очень нежными и мягкими. Тогда люди даже не успеют понять, что это - изменения. Эти изменения будут заметны только на годовых срезах – если мы посмотрим на работы нашей студии из портфолио с перерывами в год, то увидим, что каждый год дизайн менялся. 

Самый главный момент, это когда дизайн публикуется. Можно никого ни о чём не спрашивать, не проводить никаких фокус-групп. Как только мы опубликовали дизайн, он тут же начал жить. И он завоёвывает то отношение, которое само сложится. Очень часто тратят время на то, чтобы понять, а хорошо ли мы сделали, поймут ли дизайн или название другие люди, хороший ли выбрали цвет. Это абсолютно бессмысленное переживание. Простой секрет, который экономит кучу времени: ты просто берёшь и запускаешь дизайн. Он сработает – никто не умрёт, ничего не отвалится, люди всё поймут. 

Единственная черта для принятия решений – не бояться принимать их быстро. Это очень помогает в поездках. В основном вся почта, которую получают мои коллеги от меня, делится на два типа писем. И там, и там приходят по две буквы. В одном письме приходит «не», а в другом «ок». Из этого бинарного кода состоит вся цепочка управленческих решений. Люди должны знать, что за этим стоит, они должны понимать, что имеется в виду. 

Самый главный секрет управления творческим коллективом, может быть, любым коллективом в принципе, который позволяет ездить куда хочешь и вести себя как угодно – сделай так, чтобы в результате выбора твоих «не» и «ок», сотрудники пришли к успеху. Потому что когда человек чувствует результат своей работы и свою «нужность», он простит тебе как руководителю всё. Когда сотрудники становятся соавторами успешного проекта, они чувствуют, что занимались не какой-то хренью на работе, а делали что-то нужное. Это самый главный наркотик для творческого человека, который позволяет команде не ревновать друг друга и не превращаться в серпентарий. 

Есть много способов поддерживать эту атмосферу. Один из них – не обсуждать зарплаты. Люди думают о том, почему кто-то получает больше, а не о том, как сделать лучше свою работу. Поэтому у меня в компании запрещено обсуждать зарплаты. Можно это сделать только один раз, потом человек отправляется на рынок труда. 

Другой способ – в коллективе должна быть незлая конкуренция. Сотрудники не должны вырывать друг другу волосы в борьбе за некий результат. Это типа уличного конкурса хип-хопа: смотри, что я умею, а я умею круче. Люди начинают смотреть, кто что делает, кто что умеет, и постепенно улучшают свои собственные навыки. Важно, чтобы у дизайнеров была такая атмосфера, в которой им интересно плодотворно конкурировать. И эта ситуация не унижает их интеллектуальных способностей. Мы должны потакать уму людей – делать так, чтобы им было не обидно, не противно и не скучно наслаждаться своим интеллектом. Это всё важно для сотрудников. 

Когда ты видишь на работе, что вокруг тебя люди, такие же умные, как ты, или умнее, это позволяет тебе развиться. Важно, чтобы в компании была возможность и ситуация, в которой сотрудники могут развиваться. Когда люди видят смысл в своей работе, она перестаёт быть для них обязаловкой. Работа уже - это не офис, куда ты ходишь, чтобы оттрубить и получить зарплату, это место, где ты живёшь. 

Сотрудники, которые не развиваются и не умеют получать от этого удовольствия, не очень нужны компании. А людям, которые становятся лучше и добровольно апгрейдят свои мозги, можно доверять: на них можно полагаться, с ними можно строить и развивать компанию. Они будут хорошо делать своё дело, не нужно будет сидеть у них как нянька над душой, говоря им: «Давайте, ребята, сделаем что-то хорошее». Достаточно сказать эту фразу в первый день прихода в вашу компанию. 

На этом фоне можно посещать разные страны, заниматься любым хобби или другим занятием. Компания, которая построена на принципах уважения к сотрудникам и тому, что только хорошее одобряется, а плохому не даётся ход, может прекрасно существовать в автономном режиме без руководителя, который сидит в офисе в своём кресле или кабинете. 

• Материал подготовлен на основе выступления Артемия Лебедева на «АМОКОНФ-2019».

Одни в офисе, другие на курорте: зачем IT-компания отправила команду на Бали.
На другом конце страны: как из Москвы управлять удалённым офисом в регионе.
Сам себе офис: как организовать эффективную работу удалённой команды.biz360