Как уволить проблемного сотрудника: пять ошибок руководителя

Увольнение сотрудника, который не устраивает компанию своей работой, отношением к делу или дисциплиной, часто становится проблемой для руководителя, проводящего эту процедуру. Особенно это актуально для небольших компаний, у первых лиц которых нет достаточной практики увольнений. О самых распространённых ошибках руководителей при увольнении проблемных сотрудников порталу Biz360.ru рассказала HR-директор сервиса «1С:БухОбслуживание» Елена Вешнякова.

Часто бывает так: руководитель решает уволить прогулявшего сотрудника и эмоционально, на повышенных тонах сообщает ему о своём решении. А потом оказывается, что этого сотрудника невозможно уволить за прогул, так как в трудовом договоре не указано рабочее место и режим работы. А внутренние локальные нормативные акты, где это закреплено, отсутствуют, либо отсутствует подпись сотрудника в ознакомлении.

Или другая ситуация: сотрудник не выполняет своих должностных обязанностей. Руководитель в гневе кричит, что уволит такого лентяя. А потом оказывается, что должностной инструкции у сотрудника нет или в ней нет тех обязанностей, за неисполнение которых его хотят уволить. Тут руководитель вынужден подготовить документы и обратиться к сотруднику с просьбой подписать их задним числом. Конечно, после эмоционального разговора и угроз сделать это будет очень сложно.

Важно ещё до разговора с сотрудником об увольнении посмотреть, все ли кадровые документы есть, корректны ли они, есть ли в ознакомлении подпись не только этого, но и других сотрудников.

Подготовьте документы по проступку сотрудника, проверьте, есть ли объяснительные, проверьте даты и подписи на всех документах. Подготовка документов по увольнению – самая важная часть переговоров.

Приведу реальный пример подобной ошибки. Директор обнаружил, что один из его руководителей направлений имеет своё ИП и, покупая по оптовым ценам товар со склада компании, продаёт уже по розничным ценам в своём маленьком магазинчике. Директор посчитал, что это недопустимо, и, вызвав к себе, одним днём уволил этого руководителя, несмотря на его многолетнюю безукоризненную работу и огромную ценность для компании.

Уволенный руководитель знал других сотрудников компании, которые тоже имеют свои маленькие магазинчики и, пользуясь служебным положением, так же, как и он, покупают на складе компании товар по оптовым ценам для перепродажи. Но разговор с директором был в форме приказа написать заявление, и у сотрудника не было возможности ни оправдаться, ни объясниться.

Через несколько дней директор остыл и задался вопросом, есть ли в его компании ещё люди, которые делают так же, как уволенный сотрудник.

Если бы директору хватило терпения и мудрости не рубить сплеча, а поговорить с сотрудником, он мог бы задать множество вопросов и получить много нужной информации. Возможно, они нашли бы решение, которое бы устроило обоих. Но эмоциональное решение привело к увольнению ценного руководителя, который очень быстро устроился на работу к конкурентам, а проблема так и осталась нерешённой.

Другой пример. Администратор Ольга часто жаловалась директору на оператора Анну, которая выполняла свою работу в несколько раз медленнее других. Директор вызвал Анну и сообщил ей, что она не справляется с работой, поэтому он её увольняет.

После этого заявления директор спросил Анну, почему она так медленно обрабатывает документы, ведь, когда она только пришла в компанию, она работала быстрее всех. Анна ответила, что Ольга испытывает к ней личную неприязнь и даёт задания для обработки не в том формате, в каком даёт остальным операторам. Поэтому Анна вынуждена тратить значительно больше времени, работая с неудобным форматом программы. Директор предложил Анне остаться в компании, у него после получения этой информации появилось желание разобраться в ситуации.

Но Анну обидел разговор об увольнении, она приняла решение уйти. И директору пришлось не только разбираться с ситуацией, но и вкладывать деньги в подбор специалиста на место Анны и его обучение.

Важно, принимая решение, сначала поговорить с кандидатом на увольнение. И, не объявляя ему об увольнении, спросить, что послужило причиной его поступков. Очень важно, чтобы это был разговор двух равных людей, чтобы у сотрудника была возможность донести своё видение ситуации.

На этом этапе важно активно слушать сотрудника, задавать вопросы и показывать заинтересованность в его точке зрения. Необходимо с самого начала описать конкретную ситуацию, которая вас не устраивает. То есть вместо «Ты всё время опаздываешь» сказать: «23-го числа ты опоздал. Вот служебная записка руководителя о том, что ты пришёл на работу в 10 часов. Вот твоя объяснительная. 27-го числа ты опять опоздал, вот служебная записка руководителя, вот твоя объяснительная».

Задавайте открытые вопросы: «Как ты думаешь, что привело к этой ситуации? Кто несёт за это ответственность? Что надо сделать, чтобы исправить положение?»

Если руководитель в этих переговорах использует фразы «вы всегда», «вы все», это приведёт только к эскалации конфликта. На стадии прояснения необходимо очень чётко разобрать проблемную ситуацию (или несколько ситуаций).

Для руководителя на этом этапе переговоров важно получить максимальное количество информации. Почему такая ситуация произошла? Кого сотрудник считает виновным? Какие он видит пути выхода из ситуации?

Цель первого этапа переговоров не столько понять, правильное ли решение об увольнении принято, сколько увидеть причины, которые к этому привели. Понять, что надо исправить в компании, чтобы такая ситуация не повторилась.

Итогом таких переговоров могут быть два варианта:

• Руководитель получает информацию, которую надо проверить, и, пока увольнение не заявлено и нет прямой конфронтации, у него есть время на более подробный разбор ситуации.

• Руководитель из разговора понимает, что увольнение – это единственный выход. В этом случае у него есть достаточно информации для ведения переговоров по увольнению.

Часто при увольнении проблемного сотрудника руководитель использует следующую схему переговоров: сначала предлагает подписать соглашение сторон о расторжении трудового договора, а уж затем, если сотрудник не подписывает, угрожает уволить «по статье» (чаще руководители предлагают написать «Заявление по собственному желанию», но «Соглашение сторон о расторжении трудового договора» надёжнее - об этом говорит судебная практика).

Такая угроза воспринимается как вызов, и руководитель может стать заложником конфликтной ситуации, которую сам создал.

Поэтому будет лучше, если вы сначала в этой части переговоров ознакомите сотрудника с документами, подготовленными для увольнения. В предыдущей части переговоров вы уже показали ему служебные записки, акты, его объяснительные. В этой части переговоров вы показываете проект приказа на увольнение за проступок.

И только после этого предлагаете другой выход - подписать соглашение сторон о расторжении трудового договора.

Нужно объяснить сотруднику, что такая статья увольнения гораздо лучше и с ней проще устроиться на работу. Для вас такое увольнение тоже проще, поэтому в случае подписания соглашения вы готовы дать рекомендации, помочь с трудоустройством и т.д.

В такой последовательности соглашение сторон выглядит для сотрудника как спасение, а не как угроза, и вероятность его подписания в таких переговорах резко увеличивается.

Здесь очень важно, чтобы соглашение сторон о расторжении трудового договора у вас уже было подготовлено, подписано и проверено, а на переговорах его оставалось только подписать сотруднику.

Можно отлично провести переговоры по увольнению и всё испортить, если закончить переговоры на недружелюбной ноте.

«Зачем же расставаться дружелюбно с лентяем и прогульщиком?» - спросите вы. Но давайте будем объективны: если сотрудник был лентяем или прогульщиком в одной фирме, не факт, что в другой компании он не найдёт дело, которое ему будет действительно нравиться, где он не будет прогуливать, где будут гореть глаза и он покажет себя совсем с другой стороны.

Да и не бывает так, чтобы сотрудник абсолютно всё делал плохо: ведь было же что-то, что он делал если не хорошо, то вполне нормально. А это значит, его есть за что поблагодарить.

Важно понимать, что плохой сотрудник – не значит плохой человек, и, хотя при увольнении и работодатель, и сотрудник несут потери, для последнего это более острая ситуация. Значит, не надо усугублять переговоры отрицательными эмоциями.

При расставании старайтесь проявлять дружелюбный настрой. Я всегда благодарю человека при увольнении и стараюсь помочь, если это возможно.

Казалось бы, переговоры провели, сотрудник готов подписать соглашение сторон. На этой позитивной ноте разошлись по домам в надежде, что завтра мы подготовим документы, а сотрудник их подпишет.

Это очень важный момент: считать переговоры по увольнению законченными можно, только если все документы в момент переговоров подписаны обеими сторонами. Поэтому на этапе подготовки не забудьте не только подготовить соглашение сторон, но и внимательно проверить все реквизиты, даты. Если что-то требует согласования с собственником, согласуйте все возможные варианты документов.

Я обычно готовлю несколько вариантов соглашения сторон с разными датами увольнения, с выплатами и без, чтобы быть готовой к любому повороту в переговорах. Иначе вы будете вынуждены прервать переговоры и бежать делать документы. Это может не только затянуть переговорный процесс, но и полностью изменить его.

Не менее важно после подписания соглашения проверить выдачу трудовой книжки, своевременность и правильность расчёта с сотрудником. Не будем забывать, что для признания увольнения незаконным достаточно установления нарушения порядка увольнения, что влечёт за собой признание приказа об увольнении незаконным и восстановление сотрудника на прежней работе.

• Любому увольнению должен предшествовать этап подготовки. Проверьте, все ли документы при приёме на работу подписаны, все ли они есть в наличии. Выясните жизненную ситуацию сотрудника, уточните, какие документы и материальные ценности выданы ему на руки. У своих айтишников узнайте, какие пароли ему доступны и какой информацией он обладает.
  
  

• Подготовьте два экземпляра соглашения сторон. Если ситуация проблемная, то до переговоров подготовьте все документы - акты, служебные записки, объяснительные.
  
  

• Не предупреждайте сотрудника о переговорах об увольнении. Он не должен знать, что вы его собрались увольнять: не факт, что вы его уволите прямо сейчас.
  
  

• Правильно проведите переговоры и обязательно проверьте после них получение трудовой книжки и расчёта в установленные сроки.

Подробнее о проведении переговоров по увольнению Елена Вешнякова рассказала на семинаре «Малый бизнес: как эффективно управлять персоналом», организованном фирмой 1С и порталом Biz360.ru.

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
У нас длинные руки: как эффективно управлять удалённой командой.
Я знаю - ты сможешь: как правильно делегировать задачи сотрудникам.
biz360