Как выстроить эффективную команду: честный взгляд на роль руководителя

Принято считать, что хороший руководитель – это тот, кто ставит чёткие задачи и добивается результата. Но за этим определением теряется многое: как удержать людей в команде надолго, как не допустить выгорания, как объяснять принятые решения, как нанимать тех, кто действительно умеет работать. Именно это – основная работа руководителя. О том, как построить действительно эффективную команду, порталу Biz360.ru рассказал руководитель отдела контроля качества компании «Битрикс24» Олег Строкатый.

У любого нового сотрудника в первые недели формируется своя версия того, зачем он здесь. Кто-то пришёл за интересными задачами, кто-то – за профессиональным ростом, кто-то целенаправленно хотел работать именно в этой компании. Все эти мотивы настоящие, но ни один из них не даёт общей точки отсчёта, от которой можно работать сообща. Поэтому на одной из первых встреч с новым сотрудником я обязательно задаю вопрос: что вообще нас связывает – его и компанию? 

Люди, как правило, называют что угодно – задачи, коллектив, возможности для роста. Но правда в том, что всех нас связывает бизнес. Стабильно работающий бизнес позволяет платить зарплату, браться за более сложные и интересные задачи, развивать продукт. Это одинаково справедливо для каждого члена команды – и для меня тоже. 

Проверить, насколько этот тезис усвоен, мне помогает второй вопрос: «Если компания закроется – вы придёте в офис?» За долгие годы моей практики утвердительно отвечали единицы, но даже они не могли объяснить – зачем. Смысл этого упражнения в том, чтобы зафиксировать систему координат: над компанией всегда есть рынок, который диктует условия, и именно поэтому всем выгодно, чтобы бизнес продолжал работать. Когда это понятно с самого начала, большинство спорных ситуаций в будущем разрешатся значительно быстрее. 

Но общей системы координат недостаточно, если в компании при этом живёт риторика, которая её подрывает. 

Метафора семьи в корпоративном контексте кажется устоявшейся и вызывает, кажется, только положительные эмоции. Забота, взаимная поддержка, готовность помочь в трудный момент – всё это в хорошей команде есть и должно быть. 

Но семья строится на безусловной принадлежности: каждый член семьи остаётся её частью независимо от поступков и обстоятельств, и никакой заваленный проект этого не изменит. А бизнес устроен иначе – в его основе договорённости и взаимная выгода, и именно в этом его сила. 

Лозунг «мы – одна семья» при неправильном подходе может становиться инструментом размывания ответственности работодателя: задержаться на работе, съездить в командировку без компенсации, подождать с премией – «Ну, мы же команда!» В этом случае люди такое терпят, пока есть возможность, а потом просто уходят туда, где правила установлены чётко. Впрочем, перекос бывает и в другую сторону: если сотрудник воспринимает «семейность» буквально, он может посчитать, что абсолютно любые его промахи руководитель поймёт и простит. 

Куда более устойчива семейно-партнёрская позиция – открытая договорённость о том, чего компания ждёт от сотрудника и что готова дать взамен. Например, мы предоставляем сотрудникам ДМС, психологическую поддержку, материальную помощь в экстренных ситуациях. Но всё чаще люди ценят другое – базовую предсказуемость: зарплату, которая приходит вовремя, понятную систему премий, оплату переработок. 

Сотрудники, в свою очередь, хотят понимать, по каким критериям оценивается их вклад и что нужно сделать, чтобы вырасти. Именно поэтому договорённости важно подкреплять регулярной оценкой – с прозрачными критериями и аргументированной обратной связью. Например, у нас в компании есть практика регулярных Performance Review – она убирает любые недоговорённости, делает процесс взаимодействия максимально прозрачным и открытым, позволяет увидеть результаты своей работы глазами коллег. 

Договорённости работают только тогда, когда за ними стоят конкретные практики. Главная из них – регулярный диалог с командой. 

Человекоцентричность – это подход к управлению, который рассматривает сотрудников как актив компании, такой же важный, как процессы, технологии и методологии работы. А значит, с ними нужно работать так же системно – слушать, выявлять узкие места, искать решения вместе. 

За почти 20 лет в управлении я увидел закономерность: до 95% проблем, которые могут негативно повлиять на рабочий процесс, снимаются честным диалогом с подчинёнными и своевременным поиском оптимальных решений. Один из главных инструментов для этого – регулярные встречи один на один, которые я провожу с каждым сотрудником. 

Встречи идут по короткому алгоритму из нескольких вопросов, и среди прочего помогают мне отслеживать уровень усталости в команде – особенно важно это к концу производственного цикла, когда нагрузка максимальная и риск выгорания резко растёт. Ответственность за то, чтобы команда работала эффективно и достигала результатов, лежит на руководителе, и регулярный диалог – неотъемлемая часть работы. 

Исследование Института Гэллапа подтверждает, что сотрудники, получающие регулярную обратную связь от руководителя, демонстрируют значительно более высокую вовлечённость в работе. Но, по данным отчёта Reclaim, более 40% встреч один на один в компаниях переносятся или не проводятся вовсе. Руководителей можно понять – такая работа влияет на бизнес-результаты косвенно, её сложно измерить и легко отодвинуть ради задач с очевидным и быстрым эффектом. 

Но даже когда встречи проводятся регулярно, этого может оказаться недостаточно. Иногда сотрудник замыкается, начинает прокручивать ситуацию внутри, не вынося её в продуктивный диалог – и проблема со временем начинает влиять на результаты. В таких случаях я возвращаюсь к формату один на один, но уже по своей инициативе: прямо обозначаю цель разговора, называю проблему, выслушиваю позицию коллеги и вместе с ним ищу пути выхода. 

По данным исследования Skillfactory и uForce, 43% работающих россиян хотя бы раз в карьере сталкивались с профессиональным выгоранием. Задача руководителя – выстроить в команде культуру, где о трудностях говорят вслух и до того, как ситуация стала критической. 

Для этого стоит заранее познакомить каждого нового сотрудника с тем, какие инструменты поддержки есть в компании: возможность встретиться с психологом, перераспределить нагрузку, открыто обсудить трудности с руководителем. Такой разговор лучше проводить в начале работы, даже если вам кажется, что для выгорания ещё нет предпосылок. 

Регулярные встречи один на один помогают поддерживать эту культуру: когда такой формат становится нормой, сотруднику значительно проще сказать о проблеме – потому что он знает, что его услышат и помогут найти выход. 

Помимо личных встреч, важно в целом создавать пространство для открытого диалога – поощрять вопросы и дискуссии, отмечать тех, кто активно участвует и предлагает решения. А для тех, кто не готов говорить о проблемах напрямую, хорошо работает анонимная линия обратной связи: закрытый канал или чат, куда сотрудник может написать вопрос без риска быть раскрытым. 

Однако часто люди молчат – потому что не понимают, что происходит вокруг. И здесь следующая задача руководителя – обеспечивать прозрачность. 

Хороший руководитель – это тот, кто принимает сложные решения в условиях неопределённости, и эти решения очень часто не совпадают с тем, чего хотят люди прямо сейчас. Умные и опытные специалисты хотят предсказуемости: понятного трека, стабильного плана, ясных ожиданий. И когда рынок меняется, планы перекраиваются каждые две недели, а привычные производственные циклы ломаются, начинается закономерное недовольство. 

Задача руководителя в такой момент – предоставить сотруднику максимальную прозрачность: объяснить ситуацию, в которой находится компания, что происходит на рынке, почему принято именно такое решение. Делать это приходится снова и снова, потому что в условиях неопределённости люди теряют ориентиры быстро и этому нужно препятствовать.

У нас для этого есть еженедельные созвоны со всеми подразделениями, а раз в полгода вся компания собирается на трёхдневную стратегическую сессию. После неё я отдельно встречаюсь со своим подразделением и даю краткую выжимку по ключевым изменениям – это помогает сформировать у команды цельную картину: где находится компания, как она видит рынок и в каком направлении движется. Что показательно, тех, кто сказал бы, что ему это не нужно, не было ни разу. 

У руководителя двойная роль: от высшего руководства он принимает задачи, фильтрует их, ищет ресурсы и переводит стратегию в тактику, а сотрудникам – объясняет, поддерживает и подставляет плечо в кризисе. Совету директоров, как правило, неважно, как именно решаются кризисы уровнем ниже, а вот команде важно, что рядом есть человек, который понимает ситуацию и знает, как действовать. 

Неопределённости в последние годы добавил ещё один фактор, который изменил саму природу работы команды – искусственный интеллект. 

Искусственный интеллект уже меняет состав работы в командах, и это затрагивает руководителя серьёзнее, чем кажется. Сотрудник начинает быстрее закрывать задачи и браться за более сложные – инструменты берут на себя то, что раньше требовало нескольких лет опыта. 

Но для руководителя изменения более комплексные: теперь он несёт ответственность и за результаты работы команды, и за то, как люди применяют ИИ в этой работе. Внедрять получившееся решение или нет, доверять результатам или нет, как верифицировать то, что сгенерировал ИИ – всё это ложится на него. Все ИИ-инструменты могут галлюцинировать и ошибаться, причём делают это очень правдоподобно, и если это не поймать на этапе проверки, последствия достаются бизнесу. 

Всё это повышает требования к фундаментальным знаниям руководителя: без понимания предмета невозможно отличить правильный результат от правдоподобно выглядящей ошибки. Те, кто рассчитывают, что ИИ заменит необходимость думать самостоятельно, рискуют принять ошибочное решение с убедительным обоснованием. Те, кто используют ИИ как инструмент под собственным контролем, получают реальное преимущество. Всё это меняет и то, каких людей стоит искать при найме и на что обращать внимание на собеседовании. 

Рынок труда сместился в сторону работодателя, и выбор кандидатов стал шире. Но это не упрощает найм – скорее обостряет вопрос: как за короткое собеседование отличить человека, который действительно умеет работать, от того, кто умеет хорошо рассказывать о себе. Первое, на что стоит обращать внимание – способность говорить о своём опыте в терминах поставленных целей и достигнутых результатов. 

Хороших вдумчивых специалистов на рынке немало, но найти тех, кто может назвать конкретику своих достижений, очень сложно. На собеседованиях на руководящие должности многие говорят «я занимался оптимизацией» – и дальше тишина. Вопросы о том, насколько сократились затраты, в каких единицах это измерялось и что именно изменилось, часто остаются без ответа. 

Отдельный важный маркер при найме – готовность человека говорить об ошибках. Руководитель, у которого никогда не было ошибок, вызывает вопросы: это либо неправда, либо человек никогда не принимал самостоятельных решений. Имеет значение не сам факт ошибки, а то, что человек сделал дальше. Полезная практика в этой части – ретроспективные сессии внутри команды: после того как проект завершён стоит разобрать, что в нём было сделано классно и стоит повторить, а что было неверно и как этого избежать в будущем. 

Всё это требует времени и последовательности, но ни один из описанных инструментов не является чем-то недостижимым. Общий настрой, честные договорённости, регулярный диалог, прозрачность в кризисе, грамотный найм – повседневная работа руководителя. Именно она и отличает тех, кто строит команды, от тех, кто просто управляет задачами.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360