Как выйти из оперативного управления: личный опыт основателя сети медцентров

Умение делегировать – важный навык предпринимателя. Но многие основатели компаний, даже понимая необходимость делегирования, не готовы передать команде оперативное управление. И часто становятся заложниками своего бизнеса. Но есть и другие примеры. Так, основатель новосибирской сети медцентров «Здравица» Наталья Сухарева поставила для себя задачу полностью выйти из оперативки, подготовила качественного директора и топ-менеджеров - и сейчас компания прекрасно справляется без её постоянного присутствия. О том, как грамотно делегировать задачи своей команде, Наталья Сухарева рассказала порталу Biz360.ru.

В 1999 году я вышла из вуза с постулатом, который движет мной уже много лет: руководитель - это не тот, кто всё делает сам, а тот, кто правильно подбирает и организовывает людей для достижения результата. С самого начала своего бизнеса я старалась именно так и поступать, перепробовав много разных форм присутствия/отсутствия в управлении, пока не нашла оптимальный баланс. 

Я знаю достаточно бизнесов, где всё держится на харизме и личном контроле владельцев. Выход такого собственника из оперативного управления кажется невозможным. Однако и сама конфигурация в данном случае видится мне неправильной. 

Поясню, почему: 

1. В такой компании почти все решения проходят через личность владельца и без него не могут быть реализованы. Поэтому собственник становится потолком своего же бизнеса.
   
   

2. Как следствие, такие проекты медленно развиваются.
   
   

3. А внутри них - мало возможностей для развития сотрудников. Чтобы их удержать, нужны деньги, другие «плюшки» или особое отношение руководства.
   
   

4. В итоге собственник устаёт, а в коллективе растёт сопротивление инновациям и затраты на персонал. Бизнес теряет конкурентоспособность и клиентов.
   
   

5. Или развитие всё же есть, но полностью зависит от собственника. Всё бы неплохо, но рано или поздно у такого владельца начинаются проблемы в семье или со здоровьем. Вероятность управленческого выгорания – процентов 80-90. 

Почему я за полный или частичный выход из оперативного управления? При правильном подходе это даёт собственнику: 

• Свободное время на стратегирование, семью, хобби, здоровье и восполнение энергетического запаса. От чего сильно зависят творческий потенциал и качество принимаемых решений.

• Расширение горизонта и масштабов работы. Становится проще удерживать сильных управленцев и специалистов, которые, как правило, хотят роста.

• Самостоятельность сотрудников и снижение затрат на контроль.

• Отлаженный менеджмент, который делает прозрачной и удобной работу исполнителей. 

Прежде всего отмечу: это очень сложно для маленьких компаний, и намного проще для больших. Поэтому для начала нужно убедиться в наличии нужной ёмкости рынка и сделать первый рывок до тех показателей, которые позволят как минимум нанять профессионального управленца. 

В моём бизнесе объём выручки сразу предполагался достаточным, чтобы поставить наёмного руководителя. Уже через год после открытия первой клиники я наняла исполнительного директора для управления текущими процессами. 

Найм профессионального управленца оказался плюс-минус адекватным решением. Но когда случился кризис, его квалификации и мотивации не хватило, чтобы с этим кризисом справиться. В результате я пришла к идее вырастить команду менеджеров и главного руководителя – внутри неё. Для этого я сделала следующее: 

1. С первого дня работы инвестировала в обучение команды: руководителей и ведущих специалистов, врачей и администраторов. Это всегда было заложено в бюджете компании, и с каждым годом эти бюджеты увеличиваются. За 10 лет с 2009 по 2019 год они выросли почти в десять раз - с 350 тысяч до 3,1 млн. рублей в год. Сюда входит немедицинское обучение, чья стоимость для моей компании выросла со 118 тысяч до 2 млн.рублей ежегодно. Однако именно эти меры позволяют нам нанимать на управленческие должности практически только «своих». 

2.Также с самого основания компании я писала стандарты работы для персонала, а потом мы научили их писать уже наших руководителей. Стандарты, алгоритмы и инструкции пишутся везде, где задействованы сотрудники из разных подразделений, где речь идёт о постоянно повторяющихся процессах, где есть конфликтные зоны или те вопросы, которые могут быть поняты очень по-разному, а влияют при этом на какие-то важные показатели. Например, у нас есть стандарт взаимодействия между врачами и администраторами. Потому что именно между ними возникало много конфликтов в процессе обслуживания клиентов.

3.Я стремилась к тому, чтобы перестать быть арбитром и научить сотрудников самим договариваться между собой в конфликтах. Всё это мы прорабатывали несколько лет подряд на командных сессиях. А потом отрабатывали на практике во всех внутренних организационных проектах: учились находить общий язык, выстраивать иерархию ответственности, давать обратную связь. Это сильно повысило скорость и качество взаимодействия внутри нашей компании на горизонтали и по диагонали. А в итоге – и качество наших услуг.

4. Я научилась говорить о важных для бизнеса ценностях спокойно и без пафоса, нанимать только тех, кто их разделяет, и расставаться со всеми остальными – даже невзирая на профессионализм.

5.Сначала сама, потом с помощью специалиста, внедрила в команду коучинговый подход. Старалась менять не просто поведение людей, а их мышление и отношение к своей жизни. Например, приходится приучать к соблюдению баланса между работой и отдыхом, или не бояться спокойно признавать ошибки, когда разбирается претензия клиента. Для этого я нашла сильного специалиста, которая сопровождает нашу компанию уже больше 10 лет. Также я обучилась этому сама и отправила на обучение нашего внутреннего тренера. 

Всё обучение управленческого характера у нас проходит только в форме коучинговых командных сессий. Считаю такой подход самым экологичным и эффективным. В последние лет пять мы работаем через эти методы не только с менеджерами, но и с врачами. 

Моя цель была такой: директор + сильная команда управленцев и отлаженное взаимодействие между ними + настроенный регулярный менеджмент процессов + подходящий мне уровень вовлечённости собственника. 

После пяти лет работы с наёмным директором со стороны в 2010 году мне пришлось уволить его и вернуться в оперативку. Далее я со своей командой три месяца решала проблемы, возникшие в связи с некорректным делегированием. 

Что я выяснила: 

• Директор не пользовался доверием сотрудников.

• Сам принимал мало участия в решении проблем, перекладывая их на топов. А те часто не имели ни нужной квалификации для их самостоятельного решения, ни полномочий.

• Имел свободный график работы - при том, что остальные «пахали». Планы при этом не выполнялись. В итоге никто не понимал, какую ценность он создаёт, кроме как является передатчиком информации между компанией и собственниками.

В качестве решения проблем мы кому-то повысили должность и добавили сотрудников, кому-то - более чётко определили цели, где-то устранили причины возникших конфликтов или приняли нужные «подвисшие» решения. 

К концу года компания перевыполнила план, несмотря на то, что первые полгода шла с существенным недовыполнением. А я окончательно решила назначить на должность исполнительного директора давнего члена команды. 

У меня уже была кандидатура – Анастасия Аткина. Молодая девушка начала в «Здравице» с должности офис-менеджера, но сразу было видно, что у неё есть потенциал. Постепенно Анастасия брала на себя всё больше самостоятельных функций. Ещё в 2007 году я повысила её до заместителя директора. Стройку второй нашей клиники она уже взяла полностью под свой контроль. Ее спокойствие, ответственность, ум и грамотный контроль позволили сделать всё четко и вовремя. 

Таким образом, в 2010-м у меня уже был кандидат, стандарты работы (почти все), определённая команда. Можно было приступать к передаче функций. 

Первое время я полностью контролировала всё, что делала тогда ещё и.о. исполнительного директора. Топы ей доверяли, но нужно было удостовериться, что её компетенций хватит для самостоятельной работы. На тот момент она сама была ещё не уверена в себе, и было важно обсуждать, совместно вырабатывать решения и поддерживать её авторитет на этапе исполнения.

Примерно через год такой плотной совместной работы мы пришли к другим пропорциям моего участия. Я всё меньше подключалась к процессу выработки решений, чаще только согласовывала их или утверждала. 

Я всё ещё оставалась «гарантом» их правильности, при всех выражая согласие с ними и поддерживая мотивационными выступлениями. Но какие-то процессы уже стали проходить вообще без меня (например, изменения в медицинской информационной системе, регламентирование работы исполнителей, разборы претензий клиентов и т.д.). Постепенно сокращался и объём моего личного взаимодействия с топами, работа перешла на уровень «директор-топы», а не «собственник-директор-топы». 

Дальше уровень самостоятельности директора всё время рос. 

Сейчас мы пришли к следующей конфигурации. Общую стратегию на 3-5 лет мы формируем вместе со всей командой. План на год разрабатывает команда, отсматривает директор, после чего вносит свои правки и приносит нам на согласование вместе с годовым бюджетом. 

Исполнение идёт в таком режиме: часть установочных сессий проходит со мной, чтобы я могла внести свои мысли и идеи по реализации принятых решений и ввести какие-то ограничения. Часть сессий проводится без меня. Потом команда сама ищет решения, тестирует их, иногда приходит посоветоваться. А потом я уже в текущем режиме принимаю результаты готового проекта. Но чаще всего мы подбиваем итоги по результатам года. 

Количество и масштаб проектов в компании всё время растёт. Самые крупные проекты - организационные: изменение системы мотивации врачей, создание нового сайта и мобильного приложения, разработка автоматизированной системы контроля качества, внедрение внутреннего корпоративного портала. При этом, к примеру, открытие нового центра с четвёртой клиники стало рутиной, в которую я практически не вникаю. Количество топ-менеджеров в компании с двух на начальном этапе выросло до десяти, плюс добавился мидл-менеджмент двух уровней.

Топы всё время сталкиваются с недостатком временного ресурса, и поэтому тоже ищут, что можно делегировать. Они обучают подчинённых и передают им часть задач, повышая в должности и увеличивая зарплату. Так у нас постепенно растёт количество управленческих должностей, что логично при постоянном увеличении количества человек в компании. 

Я слежу за тем, чтобы доля затрат на менеджмент при этом не росла. А в идеале она падает за счёт грамотных управленческих решений и проектов, направленных на рост выручки и прибыли.

Сейчас я работаю 25-35 часов в месяц. Могу сказать, что свой баланс в управлении я точно нашла. Иногда даже хочется работать побольше…

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360