Закрыть успешный региональный проект, чтобы его перезапустить и масштабировать? Звучит несколько противоречиво, а для кого-то и странно, но именно по этому пути пошёл основатель технологичного фастфуда Mary Wong Александр Балашов. Предприниматель рассказал порталу Biz360.ru, что заставило его свернуть прибыльный бизнес в Ростове-на-Дону, как начать всё сначала на новом месте и за счёт чего получить преимущество в окружении большого количества конкурентов.
Александр Балашов – 34 года, основатель технологичного фастфуда Mary Wong. Окончил колледж по программе «Управление ресторанным и гостиничным бизнесом». Учился на сомелье, занимался продажей вин. В 2013 году основал сеть паста-баров Mary Wong в Ростове-на-Дону. В 2019 году закрыл проект, а в 2023 перезапустил его в Москве.
Впервые я попробовал лапшу вок в коробочке на фестивале «Пикник Афиши» в 2012 году. Раньше я видел такой фастфуд только в голливудских фильмах – герои часто заказывают подобную еду. И когда такая коробочка оказалась в моих руках, я понял, что это очень вкусно. А ещё удобно, красиво и необычно для российского рынка.
Когда я начал думать о своём бизнесе, появилась мысль создать что-то подобное. Но копировать другие проекты я не хотел – и отказался от идеи готовить обычную лапшу, решив создать производство настоящей итальянской пасты из твёрдых сортов пшеницы. Кроме того, появилась мысль уйти исключительно от азиатской специфики и соединить вкусы Европы и Азии. Такое сочетание кухонь отразилось и в названии Mary Wong: европейское имя и азиатская фамилия.
Первую точку открыли в одном из торговых центров Ростова-на-Дону. Я арендовал там островок площадью 10 «квадратов». Аренда была не самая дешёвая, но я рассчитывал на большой трафик – и эти ожидания оправдались. Общие вложения в запуск составили около 4 млн. рублей личных накоплений. В эту сумму вошли расходы на разработку концепции, оборудование, дизайн, подбор персонала. Как раз хватило на создание микроцеха и открытие точки.
Для города это был новый формат, поэтому мы стали подогревать интерес к проекту ещё на этапе его создания. Вешали билборды в самых оживлённых местах Ростова-на-Дону и размещались в дорогом глянце. При этом реклама была нестандартной: мы показали не сам продукт, а упражнения для кистей рук из советской книжки, добавили слоган «Разминай пальцы».
Потом несколько ночей я со своими знакомыми расклеивал по всему городу плакаты «Разминай пальцы, я скоро буду». Интригу поддерживали и при общении с аудиторией в соцсетях. Никто не понимал, что это такое. Мы сыграли на любопытстве, и такой подход дал результат: людям было интересно, о чём же идёт речь. Реклама сработала эффективно.
Чтобы закрепить результат, в первый же день работы запустили акцию: купи любой напиток за 50 рублей, получи пасту в подарок. А если выложишь в социальные сети что-то, связанное с Mary Wong – подарим крутой мерч. Эффект был невероятный: мы раздали тогда примерно 300-400 футболок и взамен получили лавину упоминаний в соцсетях. Уже на следующий день нам говорили: «Куда ни зайдёшь, везде про вас написано!»
Новизна предложения и его необычность позволили нам закрепиться на ростовском рынке. Мы делали оригинальный, но при этом понятный вкусный продукт высокого качества. Для изготовления пасты использовали итальянскую муку из твёрдых сортов пшеницы, добавляли соусы собственной рецептуры – получались блюда с очень насыщенным вкусом и большим объёмом ингредиентов. Если паста сырная, то сыра должно быть очень много. Этот принцип сохраняется и сейчас.
Идея с открытием на фудкорте тоже сработала хорошо. Фудкорт – это масса людей, которые увидели наш продукт и смогли его попробовать. Все эти факторы в совокупности дали желаемый результат – мы быстро набирали популярность.
На следующий год открыли вторую точку. И хотя мы делали всё так же, как и в первом случае, повторив ту же самую акцию, вау-эффекта не случилось. Оказалось, что торговый центр был неправильно спланирован с точки зрения общепита. Там не было единого фудкорта, заведения разбросаны по разным этажам. Посетителям было неудобно. Спустя четыре месяца мы закрыли эту точку.
Запуск следующих локаций оказался более удачным. У нас появились четыре точки под брендом Mary Wong: три в торговых центрах и одна как отдельное заведение. В 2015 году заведение попало в книгу Index Book «50 лучших дизайнерских кафе», а также вошло в рейтинг лондонского бюро The Future Laboratory. Для нас это было невероятное признание: ростовский проект вдруг получил такую высокую международную оценку. Конечно, новость о рейтинге привлекла к нам дополнительное внимание.
Спустя время перед нами встал о том, как нам развиваться дальше. Да, мы размещались в лучших торговых центрах города, о нас знали и к нам приходили. Но мне стало понятно, что мы дошли до определённого предела по набору аудитории, фактически исчерпали свой рынок.
А для расширения на другие города нужно было пересмотреть технологическую сторону процесса, её соответствие современным тенденциям. Например, мы использовали стандартные вок-сковороды, которые нельзя мыть моющими средствами, только железной губкой, иначе вся еда начнёт прилипать. Единственный вариант вернуть их в строй – прокаливать. В масштабах сети это дорого и долго.
К тому же качество конечного продукта сильно зависело от человеческого фактора. Нужно было увеличивать скорость, так как мы фастфуд, сохранять качество и снижать влияние повара на результат. Этого можно добиться только максимальной автоматизацией каждой операции. Понятно, что для таких целей требовалось дорогостоящее оборудование.
У нас был выбор: вкладываться в более мощное производство в Москве, которое даст быструю возможность развития, либо весь бюджет потратить на переделывание всех существующих точек. Я выбрал первый вариант и в 2019 году закрыл ростовский проект.
Поиск инвесторов для масштабирования бизнеса начался ещё в 2017 году. Тогда уже возникло понимание: если я хочу большую сеть, начинать надо с Москвы и только потом идти в регионы, а не наоборот.
Как и большинство предпринимателей, я столкнулся с множеством отказов. Первые договорённости с инвесторами были достигнуты только к 2020 году. Ещё примерно год ушёл на согласование условий. Параллельно мы занимались разработкой новых технологий для управления производством.
Договариваться о заказе оборудования начали в 2021 году. Это большие, сложные, дорогие машины высотой по пять метров. Мы подписали контракты на поставку, но после февраля 2022 года половина японских подрядчиков нам отказала. При этом они ещё долго тянули с решением, а цены на рынке росли. Мы просто не понимали, где и по каким ценам мы купим оборудование. В конце концов нашли тех, кто смог его привезти для нас. Но всё это отложило открытие точки примерно на год.
В Москве мы запустились в ноябре 2023 года – в новом виде, с новой технологией. Установили полностью автоматические печи, поменяли дизайн. Много сил и средств потратили на создание собственной POS-системы. Конечно, если открывать одну точку, то разработка IT-продукта никогда не окупит вложений. Но если делать сеть и готовить проект под франшизу, собственное IT-решение становится не только необходимостью, но и значительным бонусом. А мы хотим создать большую франшизную сеть.
В первую неделю-две я стоял за стойкой вместе с управляющим и обслуживал посетителей. Кстати, точно так же я делал и в первые дни работы ростовской точки много лет назад. Это важно: нужно ощутить взаимосвязь между гостем и продуктом, учесть всё то, что в дальнейшем будет мешать сотрудникам. Так мы выявляли слабые места, замечали недоработки, которые оперативно исправляли, чтобы всё работало как часы.
В первые несколько месяцев после открытия у нас было не так много посетителей, как мы рассчитывали. Январь 2024 года оказался в Москве очень холодным: кажется, в это время люди просто отказывались выходить из дома. Но под конец января все активизировались – дальше пошло несколько легче.
Нам удалось хорошо отработать февральские и мартовские праздники, привлечь аудиторию самых разных возрастов и поколений. На 14 февраля устроили акцию «1+1»: берёшь одну пасту, вторую получаешь в подарок. К 23 февраля разработали фирменные носки, которые работали как сертификат. Их обладатель мог получать у нас бесплатную пасту каждый день вплоть до 8 марта. В Международный женский день дарили всем посетительницам воздушные шарики в виде цветов. В этот день в заведении был аншлаг, мы пробили более 300 чеков.
Наша точка находится в центре Москвы на улице Кузнецкий Мост – неочевидная и неоднозначная локация для фастфуда. Здесь много ресторанов, куда люди идут скорее за впечатлениями, эмоциями. А мы предлагаем другой формат – доступный продукт на каждый день.
На момент открытия это место было лучшим вариантом. Нам повезло с арендодателями: они сделали нам подходящее, в том числе по цене, предложение. Забавно, что раньше в этом помещении был ювелирный магазин Cartier, а теперь фастфуд.
Самый большой сегмент нашей аудитории – люди в возрасте 21-35 лет. Но мы также стремимся работать и с более юными клиентами – от 16 до 20 лет. Они трендсеттеры, в том числе и для других поколений. Например, могут привести родителей. Сейчас у нас немало посетителей в возрасте 35-45 лет. Есть и клиенты постарше – правда, их пока не так много.
В общепите продажи во многом зависят от погоды. Во время зимних холодов или летней жары людей приходит меньше. Мы движемся к тому, чтобы выручка была менее «метеозависимой». Сейчас «погодные колебания» у нас незначительные – в плохие дни выручка падает не более, чем на 15%.
Главное, что мы даём клиентам – качественный продукт, фирменный вкус, быстрое обслуживание. И всё это при доступной цене и в удобном формате: пасту в коробочке легко взять с собой и съесть, когда будет время. Приходя к нам, люди знают, что за считанные минуты получат еду, и уйдут сытыми и довольными.
От заказа до выдачи одной порции (паста + напиток) проходит две с половиной минуты. Если в заказе две-три порции, делаем его за четыре минуты. Наша дорогая и качественная кофемашина не всегда успевает делать кофе с той скоростью, с которой мы делаем пасту.
Такого уровня обслуживания мы достигаем не за счёт упрощения рецептур, а благодаря автоматизации процессов, чёткому регламенту приготовления блюд и современному оборудованию. Также среди наших преимуществ – собственное производство и контроль качества на всех уровнях.
Приведу пример. Нам нужно сделать пасту с грибами. Ингредиенты для каждой порции (пасту, грибы, соус, мясо) изготовили на нашем производстве и упаковали в индивидуальные пакеты. Их нужно только вскрыть и отправить в автоматическую печь. Эта машина внешне похожа на бетономешалку: она движется вверх-вниз, а внутри неё крутится чан.
Управляет машиной оператор: выкладывает в чан ингредиенты в определённой, строго прописанной последовательности. Он ничего не взвешивает, не добавляет на свой вкус, а следует регламенту. Масло и вода тоже подаются автоматически в нужном количестве. Этим мы гарантируем стандартный вкус в любой нашей точке в любое время. Когда блюдо готово, оно отправляется по конвейеру в зону выдачи.
Раньше я думал, что ситуация с персоналом в Москве должна быть лучше, чем в Ростове-на-Дону. Оказалось, что в Москве дефицит кадров даже острее.
На момент открытия у нас должно было работать 8-9 человек, но мы смогли найти только одного. Был день, когда я стоял на кассе, управляющий работал как оператор, плюс единственный на тот момент сотрудник. Втроём мы сделали 230-240 чеков. Каждый в прямом смысле слова работал за троих.
Решили проблему с персоналом благодаря сервисам аутстаффинга. Часть наших сотрудников мы получаем именно оттуда. Персонал устроен в своей компании, она закрывает отпуск и больничные. Мы платим этим специалистам такую же зарплату, как и штатным сотрудникам, плюс небольшой процент аутстаффинговой компании за услугу.
Когда мы обращаемся в такие сервисы, то сначала пишем техзадание: какие именно сотрудники нам нужны. Персонал закрепляется за нами, мы сами им управляем, строим график. Все кандидаты проходят у нас собеседование.
Мы предлагаем среднюю по рынку общепита зарплату, но при этом выше, чем в большинстве заведений фастфуда. Мы многое сделали для своей команды, чтобы людям было комфортно. У нас стильный интерьер, классная музыка, чётко выстроенные рабочие процессы, возможность карьерного роста.
К тому же в Mary Wong постоянно что-то происходит. Недавно здесь снимали рекламу для Gloria Jeans с участием известных блогеров. Многие популярные среди молодёжи люди просто приходят к нам поесть. Сотрудники видят селебрити, понимают, что работают в хорошем месте, им это нравится.
Сейчас в нашей команде уже более 60 человек. За счёт автоматизации и технологичности процессов нам не нужно нанимать профессиональных поваров, поэтому у нас работает молодёжь, многие сотрудники – студенты.
Конечно, как и в любом общепите, мы испытываем текучку кадров. Кто-то изначально приходит на подработку и увольняется, если находит более интересное для себя занятие. Кто-то уходит перед летними каникулами, чтобы отдохнуть пару месяцев дома. С большинством из сотрудников нам очень не хочется расставаться. Но мы в любом случае относимся к людям и их решениям с уважением и благодарностью: «Классно, что ты был с нами. Мы тебя чему-то научили, и мы очень рады, если тебе было у нас комфортно». И тогда люди по-другому на тебя смотрят.
Мы вышли на показатели выручки 250-280 тысяч рублей в день. Средний чек по сравнению с первыми месяцами вырос примерно на 10%: был 650 рублей, стал 720. Многие говорят, что у нас слишком низкие цены. Несмотря на это, на данный момент мы не планируем их поднимать. Хотим быть народным доступным продуктом. Нам далеко в этом плане до шаурмы, но мы её и не делаем. Мы создаём высококачественный продукт с красивой упаковкой и стильным оформлением.
И мы видим, как растёт потребительское доверие. Об этом говорит выручка, отзывы посетителей, количество клиентов в нашей системе лояльности. Она появилось не так давно, но в ней уже зарегистрированы свыше 7000 человек.
Сегодня финансовая модель проекта предусматривает работу восьми наших точек, включая заведения, открытые по франшизе. Эта модель требует постоянных реинвестиций, поэтому нельзя точно сказать, когда проект окупит все вложения. Что касается первой точки – она почти с первого месяца вышла в операционную прибыль.
Одна из основных сложностей нашего проекта состоит в том, что в Москве очень быстро меняются тренды. Всё время нужно заставлять самого себя двигаться быстрее и постоянно следить за изменениями на рынке. Сейчас мне в этом помогает команда.
Мне повезло найти надёжных партнёров в этот проект. Для меня это не просто коллеги, это близкие люди, с которыми я делю горе и радость. Они волнуются за судьбу проекта, как и я. Мы поддерживаем друг друга. И когда мы видим наши перспективы и первые результаты, то понимаем, что идём правильным путём.
Мы готовимся к открытию второй точки, она будет в одном из московских торговых центров. Начинаем стройку, готовим персонал.
До конца года планируем запустить направление готовой еды. Мы уже оборудовали цех для её производства. Продавать её будем через маркетплейсы. Раньше о таком даже не задумывались. Сейчас видим, что готовая еда может стать отдельным направлением бизнеса и дополнительной рекламой нашего бренда.
Когда будет функционировать несколько точек сети, мы собираемся организовать собственную доставку. Пока же пользуемся теми сервисами, что есть на рынке.
У нас есть планы по сотрудничеству с несколькими крупными брендами – хотим регулярно устраивать с ними интересные коллаборации. Среди компаний, которые нам интересны, и бренды одежды, и производители ювелирных изделий, и представители музыкальной индустрии. Это всё помогает нам рассказывать о себе и расширять аудиторию.
В целом у нас очень много идей. Есть мысли насчёт запуска маленьких заведений немного в другом формате. Возможно развитие вендинговой истории. Мне в принципе нравится делать что-то новое, я испытываю от этого безумное удовольствие. Сейчас появляется много направлений и открывается много дверей, а мы попробуем в них войти.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
